Материальная мотивация продавцов

Радмило М. Лукич

Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения

Вступительное слово

Работая над этой книгой, я старался соблюсти два принципа: сосредоточиться на каком-то одном актуальном вопросе и написать не очень длинный текст, чтобы его можно было прочесть за 60 минут. Перебрав несколько тем, таких как работа с ключевым клиентом, управление временем, техники заключения сделки, в конце концов я остановился на материальной мотивации продавцов. Трудно вспомнить более злободневную тему (пусть и для ограниченной аудитории), которая если рассматривается в каких-то книгах, то в основном в теоретическом ключе. До сих пор мне не попадались пособия о том, как написать мотивационный план для менеджеров по продажам.

Многие знают классические труды Абрахама Маслоу, Дугласа Макгрегора, Фредерика Герцберга, Ренсиса Ликерта, однако работ по материальной мотивации, написанных если не классиками, то по крайней мере известными авторами, крайне мало. Притом что тема весьма актуальная!

В приложении к этой книге вы найдете краткий обзор теории Ликерта: он менее известен по сравнению с остальными перечисленными классиками, а кроме того, изучал нематериальную мотивацию отдела продаж.

Фредерик Герцберг когда-то отнес заработок к факторам гигиены, Питер Друкер утверждал то же самое. Такая точка зрения на руку и жадным хозяевам. Существует также мнение, что материальная мотивация решает все.

Не претендуя на роль третейского судьи, я представлю собственное видение этой темы, сложившееся на основе моего личного опыта (и в качестве того, кого мотивируют, и в качестве того, кто мотивирует), работы в мелких, средних и очень крупных компаниях, прочитанных книг, проведенных тренингов, общения со многими директорами и менеджерами, которых интересует мотивация.

Мои постулаты таковы:

1. На первый взгляд материальная мотивация для компании является затратной частью, а для менеджеров по продажам (МпП) – доходной, так что противоречие ингерентно. Не думаю, что интересы компании и МпП противоположны. Конечно, их нельзя назвать идентичными, но согласовать можно и нужно.

2. Материальная мотивация – один из ключевых факторов в достижении результатов в работе МпП. Другие два фактора, не менее важные, – это обученность персонала и условия работы, созданные компанией. Одним словом, кроме того, чтобы хотеть, необходимо также уметь и иметь возможность эффективно работать. Если бы мотивация решала все, я бы давно уже стал чемпионом Уимблдона.

3. Каждый МпП по сути является мини-компанией. Цель работы компании – и получение прибыли, и повышение рыночной стоимости (капитализации). Цель работы МпП (мини-компании) та же. Следовательно, материальная мотивация не должна быть единственным способом привлечения МпП со стороны компании и единственным критерием выбора компании со стороны МпП. В идеале МпП должен профессионально расти и зарабатывать, будет смешно, если он станет топтаться на одном месте и выживать. Не знаю, что тому причиной – невозможность отделить важное от срочного или же врожденное чувство юмора, – но смешной вариант выбирают многие.

Я убежден, что считать материальной мотивацией одну лишь прямую зависимость вознаграждения менеджера по продажам от прибыли, которую он принес компании, значит не понимать саму суть материальной мотивации. На самом деле материальная мотивация работает, когда работают сразу три звена цепи:

1. Менеджер понимает, что эффективность его работы зависит от него самого. Если он убежден, что ключевую роль играют цена, качество, реклама, каналы продаж, финансовые и другие ресурсы, то, как ему ни плати, он будет считать, что от него мало что зависит, и не будет менять поведение.

2. Менеджер понимает, что, работая эффективно, он добьется лучших результатов, т. е. переходит в поле осознанной компетенции.

3. Менеджер понимает, что за хорошие результаты компания ему хорошо заплатит.

Желание компании с помощью материального вознаграждения повлиять на поведение менеджера кто-то считает элементом манипуляции, но это спорный момент. Акционеры ставят цели, и гуманисты при этом не присутствуют. Чтобы акционеры получили желаемое, топ-менеджеры используют все ресурсы компании (в этом заключается их работа). В формировании доходной части одним из самых важных является отдел продаж, руководители которого должны мотивировать своих подчиненных, в том числе и материально. Таковы правила бизнеса.

При этом многие известные ученые говорят о том, что материальная мотивация:

– не работает;

– не работает в долгосрочном периоде;

– может иметь отрицательный эффект.

Я не считаю это странным. Помимо русской мудрости «лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным», обо всех других рецептах идут споры. Мое мнение таково: материальная мотивация не панацея, она работает только вкупе с нематериальной. У нее есть срок годности, то есть ее надо менять в зависимости от внешних факторов и стадии развития компании. Вспомните слова Херши и Бланчарда: «Относиться одинаково к разным людям – это глубоко несправедливо».

Я постараюсь рассматривать тему материальной мотивации и с точки зрения работодателя (либо наемного директора), и с точки зрения МпП. Мне приходилось ставить подписи на документах, определяющих материальные условия работы МпП, и слева, и справа. Не хочу, чтобы моя книга стала оружием ни тех, кто мотивирует, ни тех, кого мотивируют. Как показал пример Enron (и не только), независимые взгляды и эксперты – это дефицит. Я тоже не без греха: признаюсь, что немного больше болею за МпП. Причина проста: не помню случаев, когда сверхвысокие доходы МпП разорили компанию. А вот случаев, когда «экономия» на мотивации МпП приводит к отрицательной селекции, плохим результатам отделов продаж и уходу компаний с рынка, много.

Схема материальной мотивации, изложенная в этой книге, с успехом применяется, если речь идет о продажах, когда роль МпП велика, когда у него значительная свобода действий и индивидуальная ответственность.

Схема была разработана для позиций Account Manager, а также Sales Manager. Тем не менее я уверен, что ее элементы можно использовать для материальной мотивации любых МпП, а в некоторых случаях – и других сотрудников компании.

В случае неадекватной материальной мотивации русские говорят: «Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю». Сербы в такой же ситуации усмехаются: «Они никогда не смогут мне так мало платить, как мало я умею работать». Это запатентованный славянский стиль инвертного win-win. Материальная мотивация МпП представляет собой ресурс и инструмент в достижении бизнес-результатов. Прошу хозяина компании, прежде чем он скажет, что за такие деньги и другие охотно пойдут работать, подумать о следующем:

1. Если «другие» хорошие и способные, почему они без работы? Не забудьте: в наше время люди выбирают компании, а не наоборот.

2. Правильная схема материальной мотивации МпП – это инвестиция, а не затратная часть.

3. Вспомните, что сказал Зиг Зиглар: «Ты можешь получить все что хочешь, только дай возможность другим получить то, что хотят они!»

4. Прибыль = доходы – расходы. Расходы можно уменьшить, не всегда значительно и не всегда безболезненно.

Лучше подумайте, как увеличить доходы.

В документе, который в дальнейшем я буду называть контрактом по материальной мотивации (КММ), указаны условия работы на год для МпП. МпП знает, чего компания от него ожидает (результаты, цифры) и что он получит в случае достижения тех или иных результатов (вознаграждение). Компания, со своей стороны, во-первых, создает основу для получения больших доходов, во-вторых, может расписать бюджет и расходы (не хочется использовать слово «затраты», так как это инвестиции), связанные с продажами.

Без КММ уровень текучки будет значительно выше, мотивации – ниже, а привлечь на работу хороших МпП станет тяжелее.

I. С чего начинать

Начинать надо с двух шагов. Причем оба шага должен сделать директор по продажам или сотрудник, выполняющий его функции.

Во-первых, необходимо определить цели отдела продаж компании на год. Я имею в виду годовой объем продаж (квоту). Объем надо разбить по всем возможным сечениям (время, регионы, клиенты, отрасли, департаменты, в итоге – продавцы, матрица Ансоффа и т. д.). Впоследствии для каждого продавца определяются свои цифры. Сумма индивидуальных планов продавцов должна в среднем на 10 % превышать сумму отдела (департамента), в который продавцы входят. В свою очередь, сумма всех отделов (департаментов) должна быть на 10 % больше, чем годовой план продаж всей компании. Правило 10 % – условное. В одних отраслях планирование более четкое и предсказуемое, чем в других. Если все определяет производство, то и погрешность диктуется им. Общее правило простое: планировать надо не хуже конкурентов. Иными словами, если для вашего бизнеса вообще характерна непредсказуемость, то стремиться надо к практически достижимой границе погрешности. О том, как планировать годовой объем продаж, подробно рассказано в моей книге «Прогноз продаж» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010).

Второй шаг до начала составления индивидуальных КММ заключается в определении общих затрат компании, связанных с продажами. Дело в том, что широко распространено многократное вознаграждение за одну и ту же сделку. В больших компаниях проценты с одной сделки (по разным основаниям) могут получить МпП, начальник отдела продаж, директор по продажам, бренд-менеджер, его начальник, а через командные проценты – и сопутствующие службы. Задача директора по продажам состоит в том, чтобы определить общие затраты на продажи (то есть все выплаты – и постоянная, и переменная часть) и получить добро топ-менеджмента на эти расходы. Какую часть прибыли компании должны составить расходы на продажи, зависит от отрасли и географии и усреднению не подлежит.

II. Как МпП должен смотреть на КММ

Некоторые вопросы МпП должен сначала обдумать сам и только потом обсудить с компанией.

Это касается жизненной позиции в целом и КММ в частности.

1. Ожидать каких-либо гарантий не стоит. Питер Друкер однажды пошутил: требовать гарантии занятости и постоянного дохода от компании все равно что требовать гарантии того, что ты никогда не умрешь. Ищите возможности, а не гарантии.

2. Спросите себя, нужны вам просто деньги или большие деньги. Если вам нужны просто деньги, то вы их всегда получите. Если вам нужны большие деньги (такие, как из книги Кена Бланшара и Шелдона Боулза «Big Bucks!»), помните следующее:

– нельзя заработать большие деньги, если не получаешь удовольствия от работы;

– нельзя заработать большие деньги, если цель зарабатывания денег не стоит выше цели получения удовольствия;

– прибыль = доходы – расходы; следовательно, для того чтобы получить большие деньги, необходимо думать прежде всего о том, как больше заработать, а уж затем – как меньше потратить;

– если хочешь, чтобы удача тебе сопутствовала, постоянно помогай другим.

3. Ожидания МпП на уровне выполнения 100 % плана далеко не завышены – большие деньги лежат на уровне 130–150 %.

4. Бедность – это состояние духа, а не отсутствие денег. Смотрите на себя с уважением и проявите терпение. Ваш КММ фактически будет написан вами раньше, чем вы думаете. Станьте профессионалом, и рынок это оценит.

5. Не бойтесь перемен. 90 % людей соглашаются на посредственные условия, думая о том, что бывает и хуже, а не о том, что бывает намного лучше.

III. КММ

Хотя этот документ и называется контрактом по материальной мотивации, начинается он с нематериального.

Первым делом надо поблагодарить МпП за работу в прошлом отчетном периоде (календарном или финансовом году), а затем предложить условия на следующий период.

Вторая часть КММ содержит все то, что компания предлагает МпП для обеспечения хороших условий работы. Назовем это «соцпакетом». «Соцпакет» может содержать следующие пункты:

– медицинская страховка только для МпП или для всей его семьи;

– оплата проезда до работы на общественном транспорте либо компенсация затрат за пользование собственным автомобилем;

– предоставление компанией автомобиля;

– предоставление служебного мобильного телефона и полная (либо частичная) оплата счетов за разговоры по мобильному телефону;

– полная либо частичная компенсация затрат на питание в течение рабочего дня.

Также в этой части можно обговорить и другие условия – оплату жилья, политику расходов на командировки и т. п. Желательно, чтобы текст КММ занимал не больше двух страниц, поэтому детали по командировкам и прочие пояснения можно вынести в отдельный документ (например, в приложение к КММ). Здесь же следует подробно описать и другие виды поощрений, такие как вознаграждение для лучших МпП, премии, бонусы, турпоездки.

Третью (и главную) часть КММ составляет схема материального вознаграждения. Примеры, цифры, проценты, соотношения, которые используются в этой книге, прошу воспринимать условно. В каждом отдельном случае необходимо отталкиваться от истории, характеристик отрасли (бизнеса), региона и того, что я называю «специфическая специфика».

Для наглядности начну с простого, а потом буду добавлять все больше и больше подробностей.

Если цена вашего продукта формируется «от себестоимости», лучше платить менеджеру процент с прибыли, а если цена формируется «от восприятия рынка» (то есть прибыль априори большая), лучше платить от общего оборота.

Доход МпП рассчитывается на год. Не позволяйте отсутствию истории либо затруднениям в планировании склонить вас в сторону помесячного планирования. Планировать надо на год с последующей разбивкой на кварталы и месяцы. Если делать план каждый месяц заново, то результаты (объем продаж) могут пострадать, потому что:

1. МпП не будет стараться перевыполнять план, опасаясь его значительного увеличения на следующий месяц;

2. МпП будет бездействовать пять-семь дней в конце каждого месяца, ожидая, когда появится план на следующий месяц;

3. МпП будет тормозить сделки после выполнения плана и отодвигать их на следующий месяц;

4. МпП будет понимать, что никогда не сможет заработать много денег, так как каждый месяц нажимается кнопка Reset. В таком случае схема акселератора (о ней речь пойдет чуть ниже) не работает.

Общие доходы МпП состоят из постоянной части (оклад) и переменной части (проценты, бонусы и т. д.). Подробнее о переменной части речь пойдет чуть ниже, а пока предположим, что это просто проценты либо от оборота, либо от прибыли.

Компания сообщает МпП его условный годовой доход (УГД), то есть доход при условии выполнения 100 % годового плана. УГД также состоит из постоянной и переменной частей. Их соотношение колеблется от 100:0 (чистый оклад) до 0:100 (только проценты). Эти крайние случаи не способствуют мотивации. Разумным можно считать соотношение от 30:70 до 70:30. Постоянная часть дохода – это сумма, которая может обеспечить МпП и его семье достойное существование.

Рассмотрим случай, когда соотношение постоянной и переменной частей составляет 50:50.

Для примера возьмем годовой план продаж (по обороту) для МпП на уровне 24 млн рублей. Его УГД (снова условная цифра) составляет 480 тыс. рублей, что при условии 50:50 разбивается на:

УГД = 480 000 = 240 000 (постоянная часть) + 240 000 (переменная часть)

Видно, что затраты на данного МпП при выполнении 100 % плана составляют 2 % оборота.

Это можно изобразить в виде графика (рис. 1), где на оси X обозначен уровень годового плана продаж (квота) МпП, а на оси Y – его переменная часть.

Рис. 1

Базовый процент можно варьировать. Можно предусмотреть больший процент для активных продаж (соответственно меньший для пассивных), больший процент для увеличения дохода от существующего клиента, больший процент на разницу по отношению к прошлогодним результатам и т. д.

Пока рассматриваем усредненный показатель – в размере 1 % на доход до 100 % плана.

МпП каждый месяц будет получать 1/12 постоянной части УГД и 1 % от сделанного в данном месяце оборота.

Месячный доход = 20 000 руб. + 1 % месячного оборота.

Переменную часть желательно выплачивать каждый месяц, во всяком случае не реже одного раза в квартал.

Основанием для выплаты переменной части может являться (на выбор) факт отгрузки товара, факт выставления счета-фактуры, факт оплаты товара клиентом либо факт получения денег на счет компании. Я рекомендую платить по факту получения денег.

Возникает вопрос: стоит ли платить переменную часть МпП, если он сделал маленький оборот, то есть результаты его работы неудовлетворительные? За неудовлетворительные результаты (желательно на ранее оговоренных условиях) можно уволить МпП, но за то, что он сделал, ему надо заплатить. Если компания хочет уменьшить риск, можно начинать выплату переменной части только после того, как МпП будет выполнен определенный процент годового плана. Этот порог обычно находится на уровне 20–50 % годового плана. Далее возможны два варианта действий.

1. С этого момента компания начинает выплачивать проценты (рис. 2).

Рис. 2

2. В этот момент компания выплачивает уже заработанные проценты, но не ранее (рис. 3).

Рис. 3

С целью мотивации МпП для перевыполнения плана практикуется увеличение процента после выполнения 100 % годового плана. Например:

0-100 % плана: 1 %

100-110 % плана: 1,5 %

110-120 % плана: 2,5%

120 % плана и более: 3,5%

Схема акселератора применяется в тех случаях, когда:

– фиксированная часть расходов компании (расходы, не связанные с объемом продаж: аренда, охрана, зарплаты и т. п.) не растет пропорционально с увеличением продаж, то есть прибыль компании объективно увеличивается, когда продажи переваливают за 100 %;