Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт читать онлайн (полностью и бесплатно)

Ричард Румельт Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Издано с разрешения Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis

Книга рекомендована к изданию Юрием Белонощенко, Сергеем Хромовым-Борисовым и Алексеем Каптеревым

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые идеи. Майкл Портер

Джоан Магретта

Эффективный руководитель

Питер Друкер

Стратегия голубого океана

Чан Ким и Рене Моборн

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз и Мортен Хансен

Игра на победу

Алан Лафли и Мартин Роджер

Предисловие партнера издания

Хотя слово «стратегия» пришло в лексикон из военной терминологии и буквально означает науку о ведении войны, сегодня стратегия нужна в любой области человеческой деятельности: бизнесе, общественной или политической сфере, научных исследованиях, спорте и др. Стратегия совершенно необходима в любом серьезном начинании, так как под ней подразумевается наличие плана действий, нацеленного на реализацию определенных целей и достижение успеха. Это должен понимать каждый, кто рассчитывает осуществить свой замысел.

Сегодня очень много и часто говорят о стратегии и стратегическом планировании. На эту тему написано множество книг и статей. Армия консультантов предлагает свои услуги по оказанию помощи в разработке стратегии. Тем не менее сегодня мало кто понимает, что такое хорошая стратегия, и еще меньше людей может такую стратегию разработать и реализовать. К этой печальной тенденции стоит добавить и смутные сомнения, которые рождаются у тех, кто способен мыслить критически и творчески, – сомнения в том, что именно вкладывают в слово «стратегия» те, кто его произносит. Распознать и оценить стоящую стратегию сегодня способны лишь немногочисленные «посвященные».

Автор книги, которую вы держите в руках, не просто посвященный, профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Румельт много лет помогает разрабатывать корпоративные стратегии как владельцам небольшого семейного бизнеса Dentons, так и промышленным колоссам вроде Shell International, а также работает с организациями из сферы образования и некоммерческого сектора. Область его интересов лежит в создании корпоративной стратегии как источника устойчивого конкурентного преимущества компании. Журнал «Вестник McKinsey» назвал Румельта «гигантом в области стратегий».

В своей книге Ричард Румельт ставит перед собой цель провести разделительную черту между хорошей и плохой стратегией и указать верный путь к созданию хорошей стратегии. Читателю он объясняет, что такое стратегия, чем она не является и почему стратегией сегодня называют все что угодно за исключением ее самой. Автор приводит множество ярких исторических примеров отличных стратегий, приведших к головокружительному успеху, а также ее отсутствия, повлекшего за собой горькие поражения. Глубокий исследовательский ум и многолетний опыт доктора Румельта позволили ему создать неординарный творческий подход к разработке стратегии, применимый в организациях любого сектора экономики. Применив поистине уникальные знания, которыми автор щедро делится в своей книге, вы научитесь создавать по-настоящему хорошую стратегию, которая, полагаясь на ваши сильные стороны, станет источником устойчивого конкурентного преимущества вашей компании, а также видоизменять ее соответственно требованиям текущего момента. И тогда вы всегда будете на «гребне волны».

Хорошая стратегия – это путь длиною в жизнь. Путь, полный вызовов, препятствий и потрясающих открытий, по которому стратег-виртуоз следует с приятным напряжением и искренним интересом.

Учитесь у лучших – и вы тоже сможете пройти этим путем.

Евгений Демин, генеральный директор SPLAT

Введение Бесчисленные препятствия

В 1805 году Англия оказалась в трудной ситуации: в страну намеревался вторгнуться Наполеон, уже завоевавший к тому времени многие государства Европы. Но пересечь Ла-Манш он мог только в одном случае: ему требовалось отвлечь британский флот и увести его как можно дальше от пролива, чтобы лишить противника контроля над берегом. И вот превосходящая по силам объединенная франко-испанская флотилия из тридцати трех кораблей встретилась с британской эскадрой из двадцати семи судов к юго-западу от побережья Испании. В те времена в морских сражениях практиковалась классическая линейная тактика: два вражеских флота, выстроившись друг перед другом в линию, обстреливали друг друга бортовыми залпами. Однако адмирал Нельсон, командовавший английской средиземноморской эскадрой, умел проникать в суть событий, поэтому придумал гениальный стратегический ход. Разделив свои суда на две колонны, он двинул их перпендикулярно на франко-испанские силы. Причем адмирал, прекрасно понимавший, что серьезно рискует головными кораблями обеих колонн, решил, что из-за сильной зыби хуже подготовленные артиллеристы франко-испанского флота не сумеют дать должного отпора. К концу битвы, вошедшей в историю как Трафальгарское сражение, испанцы потеряли двадцать два корабля, то есть две трети своей флотилии. Англичане же полностью сохранили свои суда. В том бою Нельсон был смертельно ранен, и он навсегда остался для британцев национальным героем. А Великобритания обеспечила себе морское господство и сохраняла его на протяжении полутора столетий.

Сложность задачи адмирала Нельсона состояла в том, что франко-испанские силы превосходили англичан по численности. Суть его стратегии – лишить врага возможности действовать слаженно, даже несмотря на риск потерять головные корабли британской эскадры. Великий стратег рассудил, что в ближнем бою более опытные английские капитаны сумеют взять верх над противником. Хорошая стратегия, надо сказать, почти всегда кажется простой и очевидной; для ее объяснения не требуется ни долгой презентации, ни помощи PowerPoint, ни бесконечной вереницы слайдов. Ее не выработать с помощью схем, матриц и диаграмм – так называемых инструментов стратегического менеджмента; ее не создать, заполняя стандартные бланки и используя прочие подобные методики. Талантливый лидер определяет несколько важнейших моментов сложившейся ситуации – те поворотные точки, в которых эффективность последующих усилий многократно преумножается, – и вкладывает в них основные силы и ресурсы.

Несмотря на многочисленные попытки поставить знак равенства между стратегией, с одной стороны, и амбициями, лидерством, видением, планированием или экономической логикой конкуренции – с другой, у стратегии со всем этим очень мало общего. Суть любого стратегического подхода – выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом и в итоге преодолевать основные препятствия. Иными словами, главная обязанность каждого лидера – определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению.

Стратегия чрезвычайно важна в любом контексте – от корпоративного управления до обеспечения национальной безопасности. Однако сегодня мы уже настолько привыкли к тому, что всякий громкий призыв провозглашают стратегией, что едва ли нас удивит, когда тот или иной руководитель начинает разглагольствовать, высокопарно призывая к высоким целям и называя всю эту бессмыслицу стратегией. Приведу четыре наглядных примера этого опасного синдрома.

• СЕО[1] компании анонсирует мероприятие как стратегический семинар – по аналогии с семинаром в British Airways, на котором ему довелось присутствовать несколькими годами ранее. В банкетном зале отеля собираются почти двести управляющих высшего уровня из разных стран мира, и руководство компании представляет им свое видение ее будущего – стать самой уважаемой и успешной в своей области деятельности. Людям демонстрируют специально снятый фильм, повествующий о разных продуктах компании, предлагаемых клиентам в самых живописных уголках земного шара. Выступление СЕО сопровождается патетической музыкой, подчеркивающей «стратегический характер» целей организации: глобальное лидерство, уверенный рост и высокие прибыли для акционеров. Чтобы было удобнее «воодушевлять массы», вовлекать их в обсуждения, а потом с чувством выполненного долга закрыть тему, всех присутствующих разделяют на небольшие группы. В конце семинара в воздух выпускают сотни ярких воздушных шаров… Словом, было все – кроме стратегии. Я присутствовал на том мероприятии в качестве гостя и был разочарован, но не удивлен.

• В свое время финансовый конгломерат Lehman Brothers стал инициатором выпуска новой волны ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами, – волны, которая в 2002–2005 годах воспринималась Уолл-стрит с большим энтузиазмом. Однако к 2006 году появляются первые признаки напряженности, поскольку в середине 2005 года продажи жилья в США достигли пикового показателя и рост цен на недвижимость прекратился. Из-за незначительного повышения процентной ставки Федеральной резервной системы заложенная недвижимость начала массово переходить в собственность залогодержателей. Реакция главы Lehman Brothers Ричарда Фалда в 2006 году выразилась в определенной корпоративной «стратегии» – увеличить долю рынка компании благодаря более быстрому, нежели во всей остальной отрасли, росту. Lehman Brothers предстояло добиться этого, выражаясь языком Уолл-стрит, за счет усиления так называемой готовности к принятию риска. Иначе говоря, банк вынуждали соглашаться на рискованные сделки, отвергнутые конкурентами. Однако, учитывая, что собственный капитал банка составлял всего три процента, а бóльшая часть заемного капитала находилась в его распоряжении очень короткий срок, данную политику обязательно должны были сопровождать действенные меры по смягчению высокого риска. Как уже упоминалось, хорошая стратегия выявляет основную проблему и предлагает пути ее решения. А просто быть амбициозным – это не стратегия. Более чем полуторавековая славная история инвестиционного банка Lehman Brothers закончилась в 2008 году полным и сокрушительным крахом, отправившим в глубокий нокаут всю глобальную финансовую систему. В данном случае последствия плохой стратегии оказались губительными не только для Lehman Brothers, но и для США, и даже для всего мира.

• В 2003 году президент Джордж Буш отдал американским войскам приказ о вторжении в Ирак, который незамедлительно был выполнен. После того как прекратились прямые вооруженные столкновения между армиями, администрация президента ожидала, что в Ираке вот-вот начнется переход к демократии и гражданскому обществу. Но в стране только усилились серьезные беспорядки и волнения, поэтому отдельным подразделениям американской армии пришлось, закрепившись на безопасных базах, действовать в соответствии с тактикой «обнаружить и уничтожить». Другими словами, использовать ту же практику, которая в свое время с треском провалилась во Вьетнаме. В возвышенных и громких лозунгах – таких как свобода, демократия, возрождение страны, безопасность нации и так далее – недостатка не было, но последовательной стратегии для победы над иракскими повстанцами никто не предлагал.

Перелом наступил в 2007 году, когда в Ирак направили генерала Дэвида Петреуса, только что написавшего «Руководство по ведению боевых действий против повстанцев для ВМС США», а вместе с ним еще пять армейских подразделений. Однако не эти дополнительные боевые единицы представили главную сильную сторону Петреуса – ею стала конструктивная и хорошо продуманная стратегия. Генерал был убежден, что в борьбе с повстанцами победа возможна лишь в одном случае: если абсолютное большинство мирных жителей поддерживают законное правительство. Главная стратегическая хитрость заключалась в том, чтобы сместить центр действий американских армейских подразделений с патрулирования территории на охрану и защиту местного населения. И тогда иракцы, более не опасаясь возмездия со стороны повстанцев, начали бы предоставлять информацию, необходимую для изоляции повстанческого меньшинства и успешной борьбы с ним. Именно этот подход, в результате которого на смену аморфным целям пришла реальная, практически осуществимая стратегия, и позволил в корне изменить ситуацию в Ираке.

• В ноябре 2006 года я присутствовал на одной конференции, посвященной компаниям, специализирующимся на Web 2.0. Считается, что термин Web 2.0 служит для описания принципиально нового подхода к веб-сервисам, однако ни одна из используемых в нем технологий, по сути, не нова. На самом деле это просто кодовое слово для определения таких интернет-компаний, как Google, MySpace, YouTube, Facebook и ряда других, в последнее время вдруг ставших популярными и набравших огромную силу. Итак, в обеденный перерыв я оказался за одним столом с семью другими участниками конференции, и кто-то из них задал мне вопрос о роде моей деятельности. Я кратко сообщил, что обучаю в Калифорнийском университете студентов принципам стратегии, что занимаюсь исследованиями в этой области, а также консультирую по данной теме разные организации. Человек, сидящий напротив меня, оказался главой интернет-компании. Услышав мой ответ, он отложил вилку и решительно заявил: «Когда побеждаешь, никакая стратегия не нужна». Никогда не соглашусь с подобного рода утверждениями. Но поскольку я приехал сюда не спорить и даже не читать лекции, то просто сказал: «Что же, побеждать всегда лучше, чем проигрывать», – и предпочел сменить тему.

В основу моей книги лег важнейший и очень непростой урок, который я выучил благодаря большому опыту работы над стратегиями в качестве консультанта разных организаций, личного советника, преподавателя и исследователя. Хорошая стратегия – это не просто то, что увлекает нас вперед, к достижению высокой цели или реализации видения. Хорошая стратегия подразумевает умение честно и открыто признать трудности и проблемы, с которыми мы сталкиваемся, и выработать конкретные методы их преодоления. И чем серьезнее проблема, тем эффективнее и четче хорошая стратегия фокусирует и координирует усилия и ресурсы организации с целью нанесения мощного удара по конкурентам или ради обеспечения любого другого нужного результата.

К сожалению, хорошая стратегия всегда была скорее исключением, нежели правилом, и сегодня такое положение вещей стало повсеместным. Все чаще руководители компаний утверждают, будто у них есть стратегия, на самом деле не имея ничего похожего. Хуже того, зачастую у них есть то, что я называю плохой стратегией. Она, как правило, не замечает таких досадных мелочей, как проблемы и трудности. Плохая стратегия пренебрегает важностью выбора и четкой концентрацией внимания, стараясь вместо этого примирить огромное множество требований и интересов, явно конфликтующих друг с другом. Подобно не слишком умному тренеру, в запасе у которого есть только один «полезный» совет игрокам: «Давайте победим», она умело скрывает за амбициозными целями, громкими призывами, видениями и общими ценностями свою неспособность вести в нужном направлении. Все ее отдельные звенья могут быть даже важны для каждого из нас, но они не в состоянии заменить напряженной работы над настоящей стратегией.

* * *

Приходится признать, что разница между хорошей стратегией и тем жутким нагромождением всякой всячины, называемым многими стратегией, в последние годы стала еще заметнее. Когда я только начинал изучать стратегии предпринимательской деятельности, на эту тему в далеком 1966 году было написано всего три книги и ни одной статьи. Сегодня моя домашняя библиотека буквально ломится от подобных трудов и материалов. На вопросах стратегии специализируются консалтинговые фирмы; на ее исследования докторам наук предоставляют гранты; на эту тему в периодике публикуется множество материалов. Но огромное разнообразие работ отнюдь не добавляет ясности. Напротив, в результате попыток ученых мужей увязать данную концепцию буквально со всем – от утопических теорий до проблемы подбора галстука к рубашке – идею полностью профанировали. И самое прискорбное, что «стратегия» стала настоящим словом-паразитом; многие бизнесмены, преподаватели и чиновники употребляют его сегодня и к месту, и не к месту. О маркетинге говорят не иначе как о «маркетинговой стратегии», об обработке данных – как об «ИТ-стратегии», а о приобретении корпорациями новых бизнес-объектов – как о «стратегии роста». Попробуйте снизить цены на свой продукт, и аналитики тут же объявят, что вы воспользовались «стратегией низких цен».

Еще бóльшую путаницу вносят попытки приравнять стратегию к успеху или честолюбивым планам. Именно поэтому приведенные выше слова главы интернет-компании, заявившего, что «когда побеждаешь, никакая стратегия не нужна», вызвали у меня такое неприятие. К сожалению, подобная мешанина из слоганов поп-культуры, мотивационных лозунгов и новомодных словечек встречается сегодня на каждом шагу и все чаще вызывает в деловых кругах странный ажиотаж. Это не только тормозит истинное новаторство, но и мешает руководителям проводить четкую грань между самыми разными управленческими задачами и определять сильные стороны своей деятельности. Стратегия, если ее отождествляют с успехом, не может быть полезной концепцией. Она никогда не будет эффективным инструментом, если ее путают с амбициозностью, решительностью, вдохновляющим лидерством и новаторством. Амбиции – двигатель и стимул прогресса. Решительность означает веру в успех и твердость духа. Инновации способствуют прогрессу и созданию новых методов практической работы. Вдохновляющее лидерство убеждает людей идти на жертвы ради своего личного и общего блага1. Стратегия, со своей стороны должным образом реагируя на инновации и стремления, выбирает верный путь и определяет, как, почему и где именно следует задействовать такие качества, как лидерство и решительность.