Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR 2 стр.

3. Спуститься с небес на землю. Если вам нужен жесткий и напористый продажник, способный на 150 холодных звонков в день, а после этого и на отчетность, будьте готовы к тому, что вам его не найдут. Не потому, что рекрутеры не умеют работать, а потому, что пожелания эти – взаимоисключающие. Придется скорректировать требования – либо боевые качества, либо отличное умение работать с бумагами. Здесь очень важно уметь прислушиваться к рекрутерам и консультантам и ни в коем случае не становиться «клиентом, который всегда прав».

4. Соблюдать не только правила игры, но и сроки. Вдумчиво прочитать резюме – это дело пяти минут. Но резюме – это не просто текст, за ним стоит живой человек с надеждами и стремлениями, и каждый день ожидания ему важен. Возможно, именно тот человек, чье резюме валяется на вашем столе уже две недели, идеально вам подходит, но когда вы поймете это, он уже найдет другую работу.

1. Детальный отчет о ходе выполнения задачи. Допустим, спустя две недели рекрутер утверждает, что вакансией не заинтересовался ни один кандидат. Можно удовлетвориться этим ответом и ждать дальше. А можно проверить, как именно и кому презентовали вакансию, с какой формулировкой кандидаты от нее отказывались и т. д. Возможно, предложение было сформулировано неверно, возможно – не по адресу. Не стоит воспринимать работу рекрутеров как некое таинство, даже если они сами ее так преподносят. В конце концов, пожинать плоды будете именно вы.

2. Вы не рекрутер и, скорее всего, не разбираетесь в тонкостях поиска персонала (да и не должны). Вы имеете полное право требовать от профессионалов этой сферы информационной поддержки. Как лучше сформулировать требования к кандидату, как провести интервью, как дать адекватную оценку резюме – все это вам могут и должны рассказать.

Если вы рекрутер

Внутренний рекрутер – это в первую очередь охотник за балансом: между субъективными пожеланиями клиента и стандартами корпоративной культуры, между идеальными требованиями к кандидатам и реальным положением дел на рынке труда, между выгодой компании и сохранением ее репутации. В основе управления коммуникацией в подборе персонала будет именно баланс. Поэтому рекрутер подчас вынужден сидеть на нескольких стульях одновременно.

1. Соблюдать интересы компании. Да, вы ищете сотрудника для конкретного руководителя в конкретный отдел, но при этом обязаны держать в голове общую концепцию того, какие люди подходят компании. В крупных корпорациях ключевые требования к сотрудникам часто прописаны в этических кодексах, что облегчает задачу, но всегда есть нюансы. Допустим, вам нужно подобрать сотрудника в коллекторский департамент (то есть этот человек должен быть жестким и бескомпромиссным). Однако компания в целом имеет имидж уютного, почти домашнего бизнеса, и люди в ней работают соответствующие. Значит, нужно найти такого кандидата, который при всей суровости будет как минимум в состоянии вежливо разговаривать. Сюда же, к защите интересов компании, стоит отнести соблюдение единых стандартов найма. Не допускайте ситуации, когда найденные по знакомству люди принимаются на работу под честное слово, в то время как остальные кандидаты проходят длинную череду испытаний, – это тоже ответственность рекрутера.

2. Стать переводчиком и дипломатом в общении клиента и консультанта. Для начала нужно на 100 % понять клиента. Лучше переспросить лишний раз (или 10, 20, 30 раз), чем передавать неверную информацию дальше по цепочке. То же самое касается четкой обратной связи клиенту – особенно в тех случаях, когда клиент и консультант напрямую не общаются (это, конечно, очень плохо, но часто встречается).

3. Разобраться в профессиональных требованиях к кандидату. Худшее, что вы можете сделать, это занять позицию «Я рекрутер и ничего в этом не понимаю. Поговорите на профессиональные темы сами, а я постою в сторонке». Если вы ищете инженера по горячедеформированным трубам, вы должны понять, чем эти трубы отличаются от всех остальных и что значат все те слова, которые написал заказчик в требованиях к соискателям. Иначе все проведенные интервью будут бессмысленной тратой времени (как вашего, так и чужого).

4. Быть честным при взаимодействии с консультантами. То, как вы строите общение с партнерами, – это одна из составляющих репутации компании. В этом смысле ваша задача – вовремя информировать агентство о ходе поисков. Например, если в компании появляется внутренний кандидат, об этом стоит сообщить агентству. Самые честные клиенты сначала ищут кандидата внутри, а уже потом отдают позицию в работу агентствам.

1. От клиента вы тоже вправе требовать честности, достаточного количества информации и ее внятности. Переспросить или уточнить детали задачи – это одновременно ваши право и обязанность. Кроме того, при наличии сомнений вы можете перепроверить полученную информацию – предсказывая бурный рост отдела и вытекающую отсюда потребность в сотрудниках, клиент вполне может ошибаться.

2. Агентство, разумеется, должно быть проактивным, четко соблюдать взятые на себя обязательства и все сроки. И оптимальный подход здесь – составление дополнительного соглашения, в котором все сроки и обязательства будут детально прописаны. Такой документ избавит вас от лишнего стресса и извечной проблемы сотрудничества с кадровыми агентствами – размытости критериев оценки их работы. После прохождения первых этапов поиска такое соглашение можно подкорректировать и переформулировать, исходя из реального положения дел.

Если вы консультант

Если представить себе, что поиск сотрудника – это полет на Superjet, то клиент будет пилотом, рекрутер – штурманом, а консультант – самолетом. Кадровое агентство – это не что иное, как инструмент для достижения цели, однако инструмент высокотехнологичный и умный, способный во многом взять на себя управление процессом.

1. Иметь технологию и четко ей следовать. В вашем случае во главе угла – дисциплина, тщательно прописанные и прозрачные для всех участников процесса алгоритмы действий, безукоризненное соблюдение сроков.

2. Вовремя сигнализировать о проблемах. Каким бы совершенным ни был механизм, что-то может пойти не так – ведь вы имеете дело с людьми. И чем раньше вы сообщите клиенту о возникших проблемах, тем меньше ущерба они нанесут общему делу. Это касается и ваших собственных ошибок, и сомнений в предоставленной клиентом информации, и сбалансированности его требований, и послания, которое он хочет транслировать кандидатам. Если вы понимаете, что соискатели не лучшим образом реагируют на презентацию компании и вакансии, сообщите об этом клиенту не затягивая. Предложите скорректировать подачу информации, порекомендуйте, как именно это можно сделать. Словом, обязательно давайте обратную связь, даже если она выглядит не слишком оптимистично.

3. Заботиться о репутации клиента. Для кандидатов вы в некотором смысле становитесь представителем компании-клиента, и здесь ваша главная задача – не навредить. Например, если рекрутер – молодая неопытная девушка, сообщать об этом соискателям ни к чему. К предложению компании этот факт никакого отношения не имеет, а вот репутации ее может повредить.

4. Быть проактивным. Для успешной работы недостаточно формального следования технологии – нужна искренняя вовлеченность. Вы должны на какое-то время почувствовать себя частью компании, понять ее, проникнуться ее корпоративной культурой – словом, быть настоящим хамелеоном. Не поленитесь лишний раз съездить к клиенту в офис, посетить какие-то мероприятия, побывать на интервью.

С точки зрения полномочий консультант находится в самом невыгодном положении. В сущности, требовать можно только предоставления достаточной для работы информации, соблюдения правил игры и оговоренных сроков. Да и здесь временами приходится проявлять гибкость – в конце концов, максиму «клиент всегда прав» никто не отменял. Но требовать это вы обязаны – ведь в противном случае услуга не будет оказана качественно, а значит, и браться за ее исполнение вы не имеете права. Риски компании нивелируются подписанным соглашением о конфиденциальности.

Два главных требования, которые применимы ко всем трем ролям:

• честность

• соблюдение правил

Почему не получается

Четыре основные проблемы, которые мешают управлять коммуникацией

Когда речь идет о людях, вывести математическую формулу успеха трудно. Коммуникация, а особенно в рекрутменте, полна нюансов. Ошибки, которые мы совершаем в общении с клиентами, кандидатами, начальством и подчиненными, обычно имеют одни и те же корни. Все они растут из наших личных особенностей – или, выражаясь прямо, недостатков. Первый шаг, который нужно сделать на пути к успешной коммуникации, – честно признаться себе, что недостатки у вас есть. Это может быть очень сложно и даже болезненно, но иначе никак. Второй шаг – начать устранять эти недостатки или хотя бы взять их под контроль.

Когда речь идет о людях, вывести математическую формулу успеха трудно. Коммуникация, а особенно в рекрутменте, полна нюансов. Ошибки, которые мы совершаем в общении с клиентами, кандидатами, начальством и подчиненными, обычно имеют одни и те же корни. Все они растут из наших личных особенностей – или, выражаясь прямо, недостатков. Первый шаг, который нужно сделать на пути к успешной коммуникации, – честно признаться себе, что недостатки у вас есть. Это может быть очень сложно и даже болезненно, но иначе никак. Второй шаг – начать устранять эти недостатки или хотя бы взять их под контроль.

В этой главе я хочу предложить вам простую классификацию проблем, которые мешают клиентам, рекрутерам и консультантам быть успешными в процессе подбора персонала. Надеюсь, что она поможет вам выявить собственные коммуникативные провалы и избавиться от них.

Я выделяю четыре основные причины коммуникативных проблем:

• недостаток знаний;

• неорганизованность;

• неразвитые коммуникативные навыки;

• страх.

Хотя у вас и нет помощников, с которыми нужно выстраивать общение, это не значит, что перечисленные проблемы никак не отразятся на вашей работе. Во-первых, вам в любом случае придется взаимодействовать с другими – кандидатами, начальством, экспертами, бухгалтерией (при найме сотрудника). Во-вторых, неорганизованность и недостаток знаний не превращаются из вредящих работе минусов в плюсы или хотя бы в нейтральные качества, даже когда вы трудитесь в одиночку.

Недостаток знаний

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Вы затрудняетесь описать ежедневные обязанности, которые предстоит выполнять кандидату на предлагаемой работе.

2. Вы не понимаете, что из обозначенных достижений кандидата действительно будет достижением, а что просто красивой цифрой в резюме, и не знаете, как это проверить.

3. Резюме кандидатов кажутся вам подходящими, однако вы получаете отказ по резюме:

менее чем в 50 % случаев – 0 баллов;

более чем в 50 % случаев – 1 балл.

4. На интервью с кандидатом вы предпочитаете задавать общемотивационные вопросы и не углубляться в оценку опыта.

5. Вам не интересна профессия кандидата.

6. Вы обычно предлагаете кандидату ознакомиться с описанием позиции вместо того, чтобы самому обо всем рассказать.

Если вы набрали:

• От 0 до 2 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.

• От 2 до 4 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.

• От 4 до 6 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит

Худшее, что может сделать рекрутер или консультант, который не разбирается в профессии кандидата, – сказать: «Это не моя задача» и ограничить круг вопросов стандартным набором про мотивацию и компенсационный пакет. Конечно, деньги важны, но без необходимых профессиональных навыков кандидат их вряд ли получит. Вопросов по верхам при поиске узкоспециализированного сотрудника тоже не хватит: вряд ли вы сумеете оценить квалификацию нефтехимика, просмотрев наискосок таблицу Менделеева. А разница может быть большая – например, менеджеру по продажам в одном случае необходимо будет вести контракты сроком два-три года на десятки миллионов евро и общаться с главными технологами, в другом срок составит шесть – восемь месяцев, а контактными лицами будут директора по закупкам. Совершенно разные профили работы и, как следствие, личности. Если вы думаете, что эту разницу рекрутер понять не в состоянии или не должен, – вы ошибаетесь. И в состоянии, и должен!

Много лет назад, будучи менеджером по персоналу в одной компании, я с помощью кадрового агентства искала аудитора. Консультант регулярно звонил мне и просил пояснить те или иные профессиональные требования к кандидатам. Я подробно объясняла, а через неделю ситуация повторялась. Я снова объясняла – и снова безуспешно. Агентство упорно присылало мне резюме совершенно неподходящих специалистов. Я потеряла массу времени, прежде чем осознала – все мои попытки разъяснить агентству нюансы бессмысленны. Поняла я это в тот момент, когда меня спросили: «А как связана аббревиатура РСБУ с бухгалтерским учетом?» Я тут же прекратила сотрудничество с этим агентством.

Вина, конечно, целиком лежит на мне: я не должна была полагаться на презентацию агентства, их уверения в том, что лидер практики будет лично курировать эту вакансию и вообще 15 лет подбирает одних аудиторов. Следовало задать несколько квалификационных вопросов консультанту, который с нами работал. Но, как говорится, задним умом мы все крепки.

На первый взгляд может показаться, что недостаток знаний – это проблема, с которой сталкиваются только рекрутеры, внутренние или внешние, но уж точно не нанимающие менеджеры. Вроде бы логично: кому, как не начальству, разбираться в компетенциях своих подчиненных? Однако в реальном мире руководителям, особенно высокого уровня, знаний для адекватной оценки кандидата не хватает ничуть не реже, чем менеджерам по персоналу.

Приведу недавний пример. Коммерческому директору химической компании, в подчинении у которого девять специализированных отделов, нужно было провести интервью с кандидатами. Само собой, этот руководитель детально знал только одну, свою специализацию, а представления об остальных направлениях работы департамента у него были совершенно общие, скорее экономические. Оценить компетенции узкого специалиста из смежной области ему было сложно. Однако из страха испортить свою репутацию всезнающего начальника он не рисковал задавать «дилетантские» вопросы, которые помогли бы ему понять профессиональный уровень кандидата. Я присутствовала на нескольких интервью. Клиент не задал самых очевидных вопросов и принять решение пытался интуитивно, по «блеску в глазах». А это, как известно, дело наживное. Кроме того, энтузиазм на интервью не всегда гарантирует энтузиазм на рабочем месте.

Что с этим делать

1. Признать, что вы действительно не все знаете. Этот пункт касается в первую очередь нанимающих менеджеров – страх упасть с пьедестала часто заставляет их принимать решения на основании своих догадок, а не фактов. На деле же совершенно нормально сказать рекрутеру, что вы не ориентируетесь в компетенциях профессионального ассистента, или попросить помочь разобраться в навыках инженера с узкой специализацией. В глазах кандидата вы нисколько не упадете, если скажете на интервью, что вы не специалист в его области, и попросите разъяснить что-нибудь простыми словами. Люди, способные признаваться в своем незнании, обычно вызывают уважение. Стив Джобс, проводя интервью, всегда предлагал кандидатам рассказать о том, чего он еще не знает. Если ему становилось и интересно, и понятно, то он нанимал этого человека. И вообще, многие кандидаты воспринимают подобный ход как часть интервью – своеобразный тест на развитость коммуникативных навыков. Да и вообще, умение объяснять сложные вещи простыми словами весьма востребовано.

2. Заглянуть в «Википедию» и учебники, поискать информацию в Интернете, позвонить эксперту. Если нанимающий менеджер может позволить себе пропустить этот пункт, перепоручив его менеджеру по персоналу или кому-то из подчиненных, то для рекрутера он обязателен. Базовые знания о любой профессии можно получить из открытых источников – достаточно просто не полениться их открыть. Ровно на том месте, где учебник становится вам непонятен, есть смысл звонить человеку, который специализируется в этой области, и задавать ему вопросы. Это может быть бывший кандидат или клиент, сотрудник с предыдущего места работы – кто угодно, лишь бы у него можно было проконсультироваться по возникшим вопросам. Изучить стоит не только техническую, но и экономическую сторону профессии: как устроен этот рынок? Как выглядят резюме сотрудников из лидирующих компаний? Как устроены сами компании? Все вопросы, на которые не получается найти ответ в Интернете, опять же, задаем эксперту.

3. Составить список квалификационных вопросов для интервью. Если вы рекрутер, желательно делать это вместе с клиентом. Если же по каким-то причинам клиент на контакт не идет – снова привлеките эксперта. Проведя несколько интервью, вы начнете чувствовать себя увереннее, и необходимость в списке отпадет. Но на первых порах он незаменим. Кстати, неплохая идея для рекрутера – после интервью присылать клиенту ответы кандидата на квалификационные вопросы в письменном виде.