Чтобы понять, как твоя деятельность влияет на достижение глобальной цели, эту цель нужно знать, и знать свое место в цепочке механизма ее достижения.
К сожалению, далеко не всегда даже собственники могут сходу сформулировать цель. А ведь именно от этого зависит, чьи задачи будет решать бизнес: владельцев или работников предприятия.
С тех пор свою деятельность я посвятил пониманию эффективности бизнеса, с точки зрения самого бизнеса, а не нанятых сотрудников и управленцев.
2. Два главных вопроса
Для того чтобы любая система – предприятие, семья, страна – жила и развивалась, при ее выстраивании всегда надо держать в голове два вопроса:
Кому это нужно?
Зачем ему это нужно?
Если на эти вопросы ответов нет, то систему выстроить нельзя, хаос так и останется хаосом, где задачи, может, и будут решаться, но совсем не те, что ведут к достижению цели. При этом вопрос «Зачем это нужно?» следует задавать не только потребителю-заказчику (тому, кто оплачивает всю эту музыку), но и исполнителю. Зачем исполнителю делать то, что от него хочет заказчик? Здесь есть один маленький нюанс, о котором никто не думает. В большинстве случаев исполнитель будет делать не то, что нужно заказчику, а то, что, по его мнению, будет принято как подходящий по качеству результат. Это огромная разница! Есть общий принцип: если исполнитель не заинтересован лично в собственно результате своей работы, а работает за вознаграждение, оцениваемое по KPI (Key Performance Indicator – ключевые показатели, на которых базируется система оценки эффективности выполнения бизнес-процессов на предприятии.), то сдавать он будет именно этот KPI и ничто другое.
Хорошо, скажете вы, так, может быть, взять и создать универсальный KPI, максимально приближающий выполнение задач исполнителем к целям предприятия? Да, было бы здо́рово, но универсальные показатели эффективности, равно как и методы, действующие всегда и везде правильно, – это область фантастики. Любые метрики и критерии существуют в контексте – ситуации, в которой вы находитесь. Для разных ситуаций должны быть разные методы.
Ведь нередко даже в пределах одного предприятия разные отделы руководствуются критериями, подчас противостоящими.
Есть случаи, когда от конфликтов между отделами – допустим, между продажами и закупками – пользы больше, чем вреда. На небольшом предприятии такая конкуренция – двигатель прогресса и расширения. Какой KPI выдвигается продажникам? Прибыль, то есть продавать товара как можно больше и дороже. Для этого им надо, чтобы закупочная цена была не больше определенного порога, и все равно, как это обеспечит закупщик. А каков KPI закупщиков? Закупить и привезти товар как можно дешевле, а еще лучше взять его в кредит или с отсрочкой платежа. В соответствии с этим выбираются и поставщики.
Если отделу продаж не удается реализовать определенный объем товара, то у него возникает повод предъявить претензию закупщикам: это они виноваты, скупают по дешевке неходовой товар. В свою очередь закупщики начинают отстреливаться: нет, он везде отлично продается, это у вас что-то с руками, раз не можете такой отличный товар пристроить.
Однако постоянно жить в условиях вялотекущих боевых действий вряд ли кто-то согласится, поэтому на руководителя ложится функция расставить приоритеты и четко обозначить цели каждому отделу, чтобы в самой цели не было заложено амбивалентных начал. Поставьте продажнику KPI обеспечить и прибыль, и оборот для целей захвата рынка, расширения в регионы, подавления конкурентов – и он, скорее всего, не сможет выполнить и то и другое одновременно. И если вы не расставите ему приоритеты, он расставит их сам. Причем выбирать, что главнее, будет исходя из выгоды для себя. Подчеркиваю – для себя. Искусство руководителя заключается в умении сделать так, чтобы исполнителю было выгодно то же самое, что выгодно предприятию. Следовательно, исполнитель – начальник отдела продаж должен знать, что выгодно предприятию, и мотивировать менеджеров, исходя из этого. А где уверенность, что он это знает?
KPI зависит от характеристик предприятия, задач, которые оно должно решать, то есть, в конечном счете, от цели его существования.
Например, если предприятие довольно крупное и одной из целей его существования является построение работы надолго и зарабатывание денег в перспективе, то стабильность ставится выше, чем объем прибыли прямо сейчас. Этот подход предполагает, что лучше чуть переплатить, но быть уверенным, что поставщик вас не подведет и не кинет. KPI закупщика будет определяться надежностью поставщиков. Если цель предприятия – здесь и сейчас заработать максимальное количество денег (так бывает, когда скоротечное предприятие открывается на некоем модном товаре), то прибыль будет превалировать над надежностью. Если руководитель настроен через полгода, исчерпав потенциал хитового продукта, свернуть предприятие, чтобы чуть позже открыть его уже на следующем хите рынка, то закупку он будет совершать за весь период один-два раза, поэтому можно рискнуть и сделать ставку на низкую закупочную цену, пожертвовав надежностью. KPI закупщика будет определяться, в первую очередь, дешевизной товара.
И здесь я снова возвращаюсь к важности понимания целей. Очень распространена ситуация, когда владелец, не определив для себя цель существования своего предприятия и не расставив приоритеты, вынужден формулировать каждую конкретную задачу в терминах действий. Это означает, что он становится единственным и незаменимым связующим звеном между поставщиком и закупщиком. Естественно, не знающий критериев, и потому не способный самостоятельно совершить выбор закупщик по любому вопросу будет обращаться к собственнику. И все остальные сотрудники тоже будут бегать к нему за решением. В итоге руководитель становится на своем предприятии самым замученным существом. И это не единственная проблема, возникающая на фоне отсутствия ответов на вопросы «кому?» и «зачем?» – и об этом поговорим в следующей главе.
3. Ошибки мышления. Что мешает предприятию работать эффективно?
Пока предприятие маленькое, оно умещается в голове у руководителя. Он варится в этом супе, своих пять-десять сотрудников он видит ежедневно и чуть ли не насквозь, поэтому все вопросы, касающиеся работы и коллектива, решает по ходу дела. Эти вопросы даже не осознаются как проблемы, так как руководитель, на автопилоте держа в поле зрения все связи, понимает, что надо сделать для их восстановления, укрепления, усовершенствования.
Иное дело – предприятие крупное, на котором руководитель сам лично уже не в состоянии отследить существующие между людьми связи. В его голове нет картинки предприятия, поэтому в случае появления системных проблем на нижнем уровне, возникает абсолютное непонимание, как их решать.
Если владелец стремится, чтобы предприятие работало без проблем, ему надо найти способ видеть цельную картину, описывающую происходящее через три важнейших компонента предприятия: структуру производства промежуточных результатов на пути к конечной цели, бизнес-процессы и систему мотивации и контроля людей.
Как только картина сложится, возникнет ясность, что произойдет, если мы дернем за одну ниточку, другую, третью, и что – если мы вдруг решим дернуть сразу несколько нитей. Мы увидим причинно-следственные связи и последствия любого нашего движения.
Это в идеале. А в жизни рейтинг запросов собственника стабильно возглавляет отладка бизнес-процессов. Считается, что приведенные в порядок процессы можно без напряжения автоматизировать, и собственник, наконец, сможет выйти из оперативного управления, прекратить крысиные бега, уехать на Багамы, а бизнес будет работать сам собой. Все прекрасно – жизнь удалась. Но у этого сценария есть один большой недостаток: бизнес-процесс – это процесс. Это, как гласит классическое определение, «зафиксированная и документированная последовательность действий, гарантированно приводящая к определенному результату». Это карта-схема того, КАК нужно делать. ЗАЧЕМ это будет сделано и в какую точку приведет, с точки зрения процесса не важно. Но ведь процессы организуются не из любви к искусству, а ради желаемого результата. Если заниматься ими изолированно, игнорируя организацию достижения конечной цели и вопросы мотивации и контроля, то вы вовсе не обязательно получите в результате то, на что рассчитывали. И придется Багамам как-то обходиться без вас.
Казалось бы, я говорю об очевидных предметах. Но почему же тогда действительно умные люди часто поступают глупо и почему предприятие при всех потугах руководства и сотрудников пробуксовывает? Давайте разбираться.
Ошибка № 1. Аддитивное мышление. Модернизировать лопату или купить трактор?
Наш мозг так устроен, что некоторые новые проблемы и задачи он просто не хочет замечать. Это глобальная проблема не только бизнеса, но и любого развития, любого изменения.
Для начала расскажу одну сказку.
Жил-был некто Иван Иванович. Бизнесмен. И решил он заняться озеленением участков в коттеджных поселках. Дело нехитрое: выкапывай ямы да сажай деревья и кусты. Взял первый заказ, нашел Дядю Васю и говорит ему:
– Дядя Вася, нужно копать ямы на участках и сажать деревья и кусты. Вот тебе лопата, вот саженцы. Сколько сможешь делать в день?
Дядя Вася отвечает:
– Смогу копать по 10 ям в день и сажать по 10 саженцев.
Приступил Дядя Вася к работе. Через месяц Иван Иванович увидел, что дело пошло, количество заказов увеличилось.
– Нужно копать по 15 ям в день, сможешь? – спросил он у Дяди Васи.
– Ну-у… если лезвие лопаты особой заточкой наточить да серебром покрыть, да еще ручку сбоку приделать, то, пожалуй, смогу.
Лезвие лопаты заточили, серебром покрыли, ручку приделали. Копает Дядя Вася по 15 ям в день. А дела у Ивана Ивановича в гору пошли, заказов еще больше стало. Снова пришел он к Дяде Васе.
– Нужно копать по 20 ям в день. Очень надо.
– Ну, тут без помощника не обойтись, – отвечает Дядя Вася. – И тоже с серебряной лопатой.
Когда количество ям увеличилось до 100, у дяди Васи было уже семь помощников с семью модернизированными лопатами.
А теперь представьте, какая толпа должна будет заниматься озеленением, когда дело у Ивана Ивановича дойдет до посадки 1000 саженцев?
История, конечно, сильно утрирована, но смысл ее в том, что, однажды решив поставленную задачу, люди при масштабировании самой задачи склонны аналогичным образом масштабировать уже найденное решение. В ход идет только знак сложения – они добавляют и добавляют, в этом и состоит особенность аддитивного мышления. Мысль, что можно что-то отнять, выкинуть, сделать все по-другому, в голову не приходит. Но этот прием оправдан лишь до определенного предела. Далее инерционное прибавление работников и лопат, равно как модернизация орудий труда и повышение квалификации сотрудников, делает работу нерентабельной и неуправляемой. Это – граница, после которой задача из разряда рутинных переходит в разряд творческих, а они решаются принципиально по-иному. И вот именно этой границы в силу аддитивного мышления мы очень часто не замечаем, потому что мозг не хочет признать, что перед ним новая задача, и не напрягается, чтобы заново, другим способом решать то, что однажды уже было решено.
Если мыслить аддитивно, то нормальным развитием предприятия считается его рост в ширину, когда оно просто увеличивается количественно, а в глубину не изменяется, то есть принципиально не меняется механизм его работы. Для предпринимателя, владеющего ларьком, расширение бизнеса означает покупку еще одного ларька. Потом еще одного и так далее. Он будет просто количественно масштабировать то, что уже знает и умеет. До идеи супермаркета он, скорее всего, не додумается, ведь супермаркет и 100 ларьков (при одинаковом обороте) – это совершенно разные бизнесы, и никакой «реинжиниринг бизнес-процессов» в ларьке не поможет перейти от него к магазину.
До идеи супермаркета есть надежда дойти, если:
а) выделить и сформулировать цель верхнего уровня – «обеспечить товарами как можно больше людей с минимальными затратами и максимальным комфортом»,
б) задуматься о решении именно этой задачи без оглядки на то, как она решается сейчас.
Пока человек не отойдет от привычки мыслить аддитивно, он будет снова и снова доставать из памяти готовый алгоритм и слегка корректировать его в соответствии с изменившимися параметрами задачи. Иногда, правда, у него срабатывает смекалка, и он модернизирует свои лопаты. Но что это изменяет в работе? Ничего – как копали, так и копают, лопата не перестала быть лопатой, хоть в серебре, хоть в платине.
Для того чтобы вырваться из этого порочного круга, необходимо изменить сам подход к решаемым задачам. Только так можно повысить эффективность достижения поставленных целей и решения задач, оптимизировать алгоритмы их решения и расстаться с теми алгоритмами, которые уже давно фактически отжили свое и никому не нужны.
Прочитай Иван Иванович эти строки, и у нашей сказки был бы альтернативный финал. Во-первых, ему следовало бы остановиться и забыть то, с чего он начинал. Надо представить, что начинает он вот здесь и сейчас – с актуальных на данный момент 1000 саженцев. Про лопаты и помощников тоже лучше забыть. Ничего этого нет, а есть вопрос: «Каким максимально эффективным способом я могу посадить 1000 деревьев?» Ответ: выкинуть лопаты, задействовать садовую технику и переучить наиболее толковых землекопов управлять ею.
Знаете, почему Иван Иванович не мог сам дойти до этой идеи? Подвох в том, что когда объем работы увеличивается сразу намного – скажем, в 10 раз, то мы сразу понимаем, что перед нами новая проблема, требующая нового подхода. Но когда проблема прибавляется в день по капле, то мы капельно ее и решаем. А в итоге задействуем столько ресурсов, что впору думать уже не об эффективности, а о включении здравого рассудка.
В автоматизации аддитивное мышление провоцирует аналогичную путаницу. Мы автоматизируем существующие инструменты и существующие способы работы. А идея купить «трактор», который изменит технологию и сделает предприятие качественно другим, нам просто не приходит в голову. Или нам кажется, что ради добавления одного дерева не стоит городить огород вот прямо сейчас. Может быть, когда-нибудь потом…
Таким образом, предприятие, при самой крутой автоматизации, при неимоверных затратах усилий не начнет работать эффективно, пока мы не увидим новых масштабов и связей безотносительно к его истории. Попытки методами стандартного консалтинга улучшить то, что есть, – причина самых больших разочарований большинства предприятий. Не создавая новое, а улучшая старое, мы имеем очень ограниченные возможности. При этом каждый новый шаг обходится все дороже, а эффект с каждым шагом все меньше.
Надежда ограничиться известными решениями и нежелание или боязнь выкинуть старый инструмент и заменить его новым – одна из самых серьезных проблем, потому что из-за такого подхода предприятия просто упираются в свой потолок, считая, что пробить его невозможно. Потолок, предел существует всегда, но сложность в том, что до поры до времени в него с трудом верится – ведь мы дорастаем до него постепенно, и он до последнего момента не виден. Это очень простая мысль, и владельцы предприятий ее прекрасно понимают. Но именно постепенность накопления проблемы сбивает с толку даже самых умных руководителей, разворачивая их в сторону модернизации уже существующих инструментов.
Не поддавайтесь искушению бездумно применить прошлый опыт к решению новых задач. Определите для себя момент, когда нужно начать с нуля!
В любой компании со временем накапливается множество процессов и схем, которые когда‐то были придуманы, но уже давно не функционируют. Они – как чемодан без ручки: и нести неудобно, и выкинуть жалко, вдруг еще пригодится, все же верой и правдой столько лет служил. То есть некая схема используется не потому, что она актуальна или действенна, а только потому, что «так исторически сложилось».
Представьте себе такую ситуацию: сотрудников хватает, клиенты есть, поставщики тоже, финансовый ресурс достаточный. А вот материальный ресурс (офис, оборудование) явно устарел, так как уже не обеспечивает процесс ежедневной работы. В этой ситуации требуется заново продумать, как организовать процесс и какие материальные составляющие в нем задействовать. А главное, понять, стоит ли организовывать все именно так, как вы делали раньше, или есть более простые и логичные схемы.