Сломай стереотип!

Сергей Филиппов, Сергей Турусов, Валерий Волянский, Михаил Эренбург

Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода

Под редакцией к.э.н. Вячеслава Болтрукевича

Арт-директор Л. Беншуша

Компьютерная верстка А. Соболев, А. Кудрявцев

© Институт комплексных стратегических исследований, 2010

© Оформление. ООО «Интеллектуальная литература», 2015

Братчане делают алюминий с удовольствием

Недавно я был на Братском алюминиевом заводе, где изучал опыт организационных и технологических изменений на предприятии за последние пять с половиной лет.

Программа пребывания включала занятия по отдельным темам с сотрудниками предприятия (лояльный коллектив, производственные отношения, проекты А3, система обучения, встроенный контроль и др.); работу в корпусах в бригадах электролизником, анодчиком и литейщиком; регулярную обратную связь и обсуждение итогов работы каждого дня.

Работая в бригадах бок о бок с рабочими, я на себе ощутил, что такое самоконтроль при работе в команде; что значит командная работа на алюминиевом заводе; что такое микроклимат в среде рабочих и какова его роль в производственной системе предприятия. Обо всем этом можно читать в книгах и слышать от экспертов по производственным системам. Я читал, слышал. Видел в цехах во время посещения других предприятий. Но все это не то. После того, как я вместе с электролизниками в бригаде почистил подошву анода скребком, поубирал пену с электролизера шумовкой, погрузил сырье в поддон лопатой, повыгребал шлак из миксеров в литейном отделении, я приобрел гораздо более глубокое понимание вещей, о которых уже знал ранее.

Работа в бригадах дала мне возможность общения с рядовыми рабочими в разных ситуациях. Я считаю, что именно «качество» рядовых рабочих определяет силу производственной системы предприятия. Из отзывов рабочих, из разговоров с ними, непосредственно работая рядом, можно четко понять, есть ли вообще производственная система на предприятии, и если есть, то каково ее качество. Однозначно, что на БрАЗе производственная система существует, она развивается и у нее очень крепкий фундамент в лице рабочих.

Своей производственной системе братчане дали название «Сломай стереотип». На предприятии за последние несколько лет сломано много стереотипов. На предприятии нет цехов – функционирует бесцеховая структура. Уже несколько лет нет мастеров смен. На предприятии нет тачек – вся транспортировка выполняется при помощи погрузчиков. В одном из корпусов БрАЗа организован музей «Вещи, уходящие в прошлое». В нем стоит тачка, макет мастера смены, урна, черпак – еще вчера неотъемлемые составляющие алюминиевого завода. С развитием производственной системы на заводе ломаются очередные стереотипы, и музей пополняется новыми экспонатами.

Отдельно хочу сказать об отношении рядовых работников к проходящим преобразованиям. Любой рабочий в литейном отделении очень доходчиво может объяснить преимущества встроенного контроля и бесполезность ОТК в том виде, в котором он существовал долгое время, или преимущества выстраивания материального или информационного потока. У этих рабочих уже нет многих стереотипов. У них открытое сознание. А это эффективная производственная система. Я полагаю, что на БрАЗе произошел критический перелом в производственной культуре от среды конфликта, противостояния между работниками и менеджментом к среде сотрудничества.

Рабочие гордятся своей работой, достижениями завода. Я очень редко встречаю заводы, где рабочие улыбаются. На БрАЗе улыбаются. Шутят. В перерывах говорят о житейских проблемах, о семье и даче, а не костерят руководство за то и за это. Я могу сказать, что братчане делают алюминий с удовольствием.

Можно еще много чего отметить. Важно, что управляющему директору Сергею Филиппову вместе со всеми сотрудниками завода удалось добиться больших результатов. Ни консультанты, ни партнеры, ни требования рынка и акционеров, ни конкуренция здесь, по большому счету, ни при чем. Это полностью заслуга братчан. Реализованные идеи чужими не бывают!

Опыт БрАЗа впечатляет. Он доказывает, что Россия – не особенная страна, нет у нее пресловутой «специфики» и особого менталитета. Он доказывает, что русские люди могут меняться, российское производство может быть конкуретоспособным на мировом уровне. Даже крупное предприятие (я уже не говорю о небольших производствах) может добиться существенных результатов в повышении операционной эффективности за несколько лет. БрАЗ – яркий тому пример.

Начиная с 2003 года, когда в нашей стране вышла первая книга о бережливом производстве, было издано несколько десятков книг в этом направлении. Абсолютное большинство из них – переводные издания американских и японских авторов. Эта книга о БрАЗе – первое в нашей стране издание, где системно описан опыт развития производственной системы российского предприятия.

Один из основных барьеров на пути к изучению опыта заложен в самом источнике этого опыта. Я уже отмечал выше, что многие менеджеры в нашей стране объясняют успехи японских или американских компаний национальными особенностями этих стран. И этим лишают себя возможности научиться на опыте других компаний и изменить свою организацию. Но находятся лидеры, которые видят объективные факторы успеха зарубежных компаний и берут на себя смелость использовать эти знания на нашей российской почве. Они ведут своих людей за собой и меняют предприятия. Так изменился и продолжает меняться БрАЗ. Теперь есть пример прорыва в операционной эффективности в России. Их пример и достигнутые результаты позволяют и другим избавиться от «шор национальных различий». Теперь весь этот завод, его коллектив, может выполнить лидерскую роль – служить примером для других компаний в России.

Предисловие

Не читайте эту книгу, если у вас все благополучно и стабильно. Не читайте ее, ведь вы так ясно представляете свое безоблачное будущее. Однако помните, что в жизни всегда происходят перемены. И когда это произойдет, вы непременно спросите себя: что делать, к кому обратиться за помощью, что будет дальше? Задав себе эти вопросы, вы обязательно вспомните об этой книге и прочитаете ее от корки до корки. Но не будет ли поздно? Вы остались в одиночестве на опустевшем темном перроне под проливным дождем, поезд давно ушел, и где-то там кипит жизнь, создаются новые ценности, совершают революцию те, кто умеет управлять своим будущим.

Вам известно, что такое революция? А когда-нибудь сами вы ее совершали? В ваших руках пособие по производственной революции. Можно сказать – самоучитель. Эта книга о том, как на отдельно взятом производстве построить собственную и, главное, эффективную производственную систему. Для того чтобы вам не показалось, что наши усилия и нововведения не фундаментальны и отчасти несерьезны, мы покажем процесс создания системы на самом крупном алюминиевом предприятии мира – Братском алюминиевом заводе. По итогам 2008 года на БрАЗе впервые в истории мировой алюминиевой промышленности был выпущен 1 млн тонн металла. Это достижение можно расценивать как один из ярких «штрихов к портрету» нашей производственной системы. Перешагнуть рубеж в миллион тонн позволили новые производственные отношения. Мы расскажем о процессе создания этой производственной системы, о ее разработке. Ведь по убеждению В. И. Ленина, а он, как известно, знал толк в революциях, без революционной теории не может быть и самого революционного движения.

Наша производственная система разработана для конкретного предприятия с конкретными проблемами, коллективом и традициями, но это вовсе не значит, что вы не сможете ее применить на своих производствах. За последний год с целью обучения на БрАЗе побывали специалисты большинства заводов РУСАЛа, представители предприятий черной металлургии, бизнес-групп, напрямую не имеющих отношения к выплавке металла. Участница одного из учебных курсов сказала, что производственную систему металлургов Братска можно внедрить не только на производстве, но и дома, ведь ее суть – здравый смысл. «Инициатива снизу» – идеальный сценарий развития производства, но для большинства предприятий скорее фантастический и даже нереальный. На БрАЗе удалось организовать этот процесс. Металлурги с пониманием дела предлагают варианты решения различных производственных задач и проблем. Можно сказать, что эта книга – результат работы всего коллектива БрАЗа.

1

Производственная система начинается с лидера

В этой главе приводятся фрагменты выступлений управляющего директора Братского алюминиевого завода Сергея Викторовича Филиппова перед студентами программы «МВА-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова во время производственной стажировки, которая проходила на БрАЗе в 2008 году. Предлагаем читателю «поприсутствовать» на этих встречах и получить информацию из первых уст.

Производственная стажировка на заводе

«Добрый день. В процессе нашей работы я с вами познакомлюсь более тесно. Из вас я знаю только Алексея Горишнего, он был у меня заместителем в Новокузнецке. Ну и Женю Никитина, который работал мастером смены, когда я был старшим мастером на Саяногорском алюминиевом заводе. Если у вас включены мобильные телефоны, выключите их, пожалуйста. Я не люблю, когда телефон мешает работать. В свою очередь, уважая вас всех, свой мобильный я также поставил на беззвучный режим.

Коротко о себе: зовут меня Сергей, фамилия Филиппов. Я управляющий директор Братского алюминиевого завода. Родился в деревне под Усть-Каменогорском. Обычное детство, обычная средняя школа, затем служба в армии, у нас в деревне было «западло» в армии не служить. Проходил службу за границей, в Германии. Затем поступил в Ленинградский горный институт на металлургический факультет по специальности «цветные металлы и металлургия». В 1986 году с отличием окончил названный факультет.

Потом уехал в Саяногорск на пуск алюминиевого завода, где прошел путь от электролизника до директора. Работал анодным мастером, старшим мастером 5-го корпуса, заместителем начальника цеха, начальником цеха, техническим директором и директором Саянского алюминиевого завода. Далее был назначен директором Новокузнецкого алюминиевого завода. После этого в 2001 году стал первым заместителем генерального директора Красноярского алюминиевого завода, затем директором ОХМК «НОСТА», это черная металлургия. Далее директором «КрАМЗа», и вот сегодня я – управляющий директор Братского алюминиевого завода. Такая солидная трудовая биография – не следствие того, что я все время прыгал с места на место, нет. В то время шла консолидация активов алюминиевой промышленности, и я переходил с определенной задачей с завода на завод. Вот уже три с половиной года я работаю на БрАЗе.

Я не буду говорить в форме монолога, у нас будет диалог. А начнем мы с вами с вопроса.

Вопрос Сергея Филиппова (СФ): Что такое, по вашему мнению, производственная система? Попробуйте дать определение производственной системы, выдвинуть свою версию. Начнем со знакомых. Алексей, что вы можете сказать?

Алексей: Производственная система, как я понимаю, – это система устойчивых изменений, направленных на улучшение и повышение эффективности производственных процессов.

СФ: Ответ принимается.

Евгений: Постоянные производственные улучшения, связанные непосредственно с персоналом.

СФ: Хорошо. У кого есть еще какие-нибудь мнения?

Студент ВШБ: Производственная система – это система организации производства, начиная от документации, заканчивая выпуском готовой продукции.

СФ: Понятно, от А до Я.

Студент ВШБ: То есть от нуля до реализации продукции.

СФ: Нормально! Здорово! Ваша версия?

Студент ВШБ: Набор взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают производственные результаты.

СФ: В принципе все ваши определения в чем-то похожи. Сейчас я скажу свое определение. Для меня производственная система – это здравый смысл. Я долго выбирал. И хотя ваши определения правильны, но для меня это прежде всего здравый смысл.

Первое, что необходимо при строительстве производственной системы, – цель. Это могут быть тонны, выход по току, объем, себестоимость и т. д. Все это правильно, но мы для себя поставили одну цель, и эта цель цифровая, осязаемая – достижение мирового уровня по производительности труда. Для алюминиевого завода по технологии Содерберга – это 250-260 тонн в год на человека. Таков мировой уровень. На сегодня мы добились 218 тонн на человека, в следующем году мы выходим на 240 тонн, и в 2010 году у нас будет 250 тонн.

Кроме цели должна быть определена задача производственной системы. Мы ее сформулировали так: создание лояльного коллектива.

Почему именно такую задачу мы поставили перед собой? Потому что для производственной системы очень важна регулируемая текучесть кадров. Если текучесть кадров равна нулю, это очень плохо. Это застой, старение коллектива. Если же она высокая, идет постоянное обновление коллектива, снижается квалификация, нужны деньги на обучение. Мы вывели для себя оптимальную текучесть, равную 5 %, и она должна быть управляемой. В этом случае через 20 лет должно произойти полное обновление коллектива. Это задача.

Представьте: вы приходите в коллектив и говорите: «У нас есть цель – производительность труда 250 тонн на человека, и мы хотим, чтобы вы были лояльны к нам и к нашей цели». Вероятнее всего, люди скажут: «Нам это нужно? Зачем нам это? А что мы будем с этого иметь?» Поэтому должна быть идея, которая объединит всех. Наша идея – создание на отдельно взятом предприятии среднего класса. Что такое средний класс? По нормативам нашего министерства финансов, это заработная плата 400 долл. на человека в месяц, или 12 000 руб. В Китае средний класс получает 2000 долл. В Евросоюзе – 2400 долл. Наше видение представителя среднего класса такое: высокообразованный, высокоорганизованный, профессионально подготовленный работник, не нарушающий инструкций по технологии, по производству, по безопасности и, самое главное, не позволяющий нарушать другим. Я добавлю – обязательно лояльный к компании. И с учетом всего этого он имеет зарплату от 2000 долл. по курсу 28 руб.

Почему так важна лояльность? Потому что нам нужен классный специалист – профессионал.

Кстати, я вам расскажу немного про свое увлечение. Металлургия металлургией, но многие годы, еще до армии, я занимался профессионально киокушинкай. Киокушинкай – это контактный вид каратэ без использования защитных средств. Я достиг мастерского уровня, у меня черный пояс, второй дан. На дан я сдавал японским мастерам, сначала Кейджи Сампею, у него в мире прозвище Несгибаемый, а потом – Токуджин Иши. К сожалению, ныне его нет с нами. Сегодня я являюсь вице-президентом Федерации киокушин каратэ России. Но это так, для понимания, некий штрих к портрету.