Настольная книга настоящего лидера

Джон Бальдони

Настольная книга настоящего лидера

© Деревянко Е., перевод на русский язык, 2014

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2017

Введение

Эта книга рассказывает о стратегических подходах и тактических приемах, которые может использовать руководитель для укрепления личного авторитета – чтобы сотрудники, работая над достижением стратегических целей, чувствовали уверенность в своем лидере.

Двенадцать глав книги подведут вас к пониманию особенностей личности руководителя – что важно для развития и укрепления лидерских качеств авторитетного руководителя.

Книга объясняет, что значит быть руководителем – человеком, способным развивать уверенность людей в работе над своими задачами и над достижением стратегических целей организации.

Шаг 1

Что такое авторитет руководителя?

Само присутствие хорошего руководителя дает сотрудникам силы для эффективной работы.

Авторитет руководителя можно определить как понимание власти человека, которому доверяешь. Самое важное – ощущение настоящей личности. Его нельзя изобразить, но можно усилить.

Авторитет лидера – нечто большее, чем просто манера поведения или общения. Это проекция подлинного «я» руководителя. Такая подлинность основана на личных взглядах и убеждениях и подкрепляется поступками. То есть важны не столько красивые речи, сколько значимые дела. Именно это заставляет людей поверить в своего лидера – и как в руководителя, и как в личность.

Внешние проявления лидерских качеств человека делают его авторитет зримым и ощутимым.

Таким образом, лидер – это «заслуженный авторитет». «Заслуженный» говорит о том, что вы руководите личным примером. «Авторитет» означает, что вы пользуетесь властью и уважением, необходимыми для руководства людьми.

Право руководства нужно заслужить. Должность получают, но авторитет руководителя – создают.

Руководители стремятся внушать авторитет, но именно подчиненные подтверждают его – поддержкой и одобрением.

Подумайте о таких примерах:

• Директор завода проводит совещания непосредственно в цехах, чтобы быть ближе к производству.

• Директор школы проходит по коридорам, здороваясь с каждым из детей по имени; дети с улыбкой отвечают на его приветствия.

• Офицер находится среди своих солдат в разгаре сражения и олицетворяет собой спокойствие даже в самых тяжелых ситуациях.

• Тренер не только учит игроков хорошо играть, но и объясняет им важность успешной учебы и хорошего поведения в обществе.

• Руководитель коллектива ученых задает вопросы, которые ориентированы на развитие новых направлений, и внимательно слушает, что ему отвечают.

• Разыгрывающий в американском футболе сам вступает в борьбу за мяч, а остальные игроки ждут от него не только игры, но и указаний.

• Мэр города проводит еженедельные совещания со своими директорами департаментов и поощряет их идеи по развитию городского хозяйства.

• Генеральный директор работает в общем помещении со своими сотрудниками и питается в общей столовой, чтобы оставаться в контакте с людьми и быть в курсе их мыслей и забот.

Вы сможете привести много других похожих примеров из собственного жизненного опыта. При внимательном рассмотрении любого из них важно понимать, что точно так же, как руководящая должность отражает заслуженный авторитет, харизма лидера черпает свою силу в поддержке со стороны окружающих. Ее нельзя обрести по факту рождения или происхождения, хотя многие представители королевских династий поступали именно так.

Исходя из того, что эффект присутствия и личное обаяние лидера представляют собой средства коммуникации, их можно развивать в себе и успешно применять.

Некоторые люди обладают харизмой; другим нужно учиться этому.

Понаблюдайте за поведением лидеров, которые вызывают восхищение. Посмотрите, как увлекает людей уже само их появление. Обратите внимание на то, как они взаимодействуют с людьми: и с теми, кто выше их по своему положению или должности, и с теми, кто находится много ниже в иерархии. Проследите за их умением успешно решать вопросы с помощью выстраивания коалиций. Часто именно такие руководители берутся за выполнение неразрешимых задач и на деле доказывают, что они вполне разрешимы. Как это удается? Благодаря их способности создавать сильные коллективы из людей, которые верят в себя и в свою миссию и готовы сделать все возможное и невозможное для того, чтобы выполнить поставленную задачу.

Авторитет руководителя и его сила лидера не вытекают из названия должности. Пышные титулы многих высших руководителей из мира бизнеса или военных чинов способны внушать робость, но именно достижения доказывают их статус лидера на деле.

Зачастую назначенные на высокие должности люди не способны достичь успехов. Это явление описано доктором Лоуренсом Дж. Питером в его книге «Принцип Питера», опубликованной в 1969 году.[1]

Часто такие неудачи можно отнести на счет недостатков в манере руководства, когда менеджеры не способны к взаимопониманию со своими сотрудниками.

Они руководят по принципу: «Или так, как я говорю, или – на выход!» – и не приемлют советов или мнений других людей.

Эффективный лидер всегда взаимодействует со своими последователями. Никакой помпы. Никаких церемоний. Просто присутствие.

Такого рода эффект присутствия можно наблюдать в заводском цеху, где новички обучаются у ветеранов труда. Его можно заметить между офицером и его солдатами в затишье между боями.

Он проявляется в зале заседаний правления корпорации, где высший руководитель пользуется полной поддержкой со стороны своей команды.

Никаких лишних слов. Между всеми присутствующими возникает ощущение взаимного доверия и спокойствия.

И вот что важно: доверие начинается с лидера. Он должен дать своим людям достаточно прав и ответственности в распоряжении делами организации, заинтересовав их в результатах общей работы.

Последователи ответят на это верой в своего лидера. Такое доверие является квинтэссенцией авторитета руководителя – того, к чему должны стремиться все лидеры.

Авторитет лидера – мощная черта личности руководителя, наличие которой позволяет ему теснее и масштабнее взаимодействовать с людьми, находящимися под его началом.[2]

Шаг 2

Репутация имеет значение

Организациям нужны люди, которые будут упорно отстаивать то, что считают нужным и правильным. Это звучит банально, но в условиях острой конкурентной борьбы, давления со стороны контролирующих органов или ухудшения рыночной ситуации методы борьбы за выживание приобретают первостепенное значение. Поэтому организациям нужны люди, которые действуют, не нарушая этических норм в любой ситуации: как в тяжелой, так и в благоприятной.

Большинство организаций именно так и действуют, но на это не обращается особого внимания. Было бы неправильно относиться к этому как к чему-то само собой разумеющемуся: такое поведение должно постоянно подкрепляться усилиями на всех уровнях организации. Вот несколько рекомендаций, призванных этому помочь:

• Мыслите категориями репутации. Мысли закладывают основу для действий, поэтому, размышляя о репутации, следует подумать о выполнении своей функции руководителя и о том, как это влияет на действия других людей. Мысли становятся подготовкой к вашим направляющим действиям по отношению к своей организации. Нужно добиться того, чтобы люди под вашим началом и те, кого вы будете брать к себе на работу, придерживались взглядов, соответствующих видению и миссии организации. Репутация формируется правильными действиями, выполняемыми в нужное время. Моральные принципы должны служить стержнем вашей роли руководителя и основой действий людей, во главе которых вы находитесь.

• Общаясь с людьми, не забывайте о репутации. Высказывания лидеров должны соответствовать их принципам. То, что вы скажете, будет восприниматься серьезно, поэтому следует внимательно отнестись к тому, о чем и как говорить. Излагайте прямо и понятно. Пояснения должны быть сжатыми. В то же время будьте готовы к диалогу. Не настаивайте на том, что ваше слово должно быть первым или последним. Старайтесь, чтобы, разговаривая с вами, люди не ощущали дискомфорта. Хорошие руководители располагают собеседников к высказыванию собственного мнения, а не ограничиваются приятной беседой ни о чем. Они приветствуют критические замечания и откровенные ремарки.

• Действуйте, не забывая о репутации. Когда речь идет о репутации, главное – то, что вы делаете. Хороших мыслей и благонамеренных высказываний недостаточно – надо превратить их в действия, поступая соответствующим образом. Направленность и характер ваших действий определяется в первую очередь потребностями организации: вы делаете то, что нужно ей. В благоприятные периоды времени это может быть расширение штата, повышение сотрудникам заработной платы и развитие бизнеса. В трудное время вам приходится принимать непростые решения о сокращении затрат, замораживании роста заработной платы и даже о принудительных увольнениях. Единые стандарты ответственности означают, что и лидер, и его последователи придерживаются одинаково значимых принципов.

Если вы хотите, чтобы люди с уважением относились друг к другу, проявляя терпимость к альтернативным точкам зрения, настаиваете на полной честности и прозрачности мотивов предпринимаемых действий, следует сформулировать эти ценности, записать их – и сделать обязательными для всех. В первую очередь – для вас.

Репутацию можно также считать одной из составляющих бренда вашей организации. В любом успешном товаре есть нечто привлекательное для потребителя; это может быть репутация. Авторитет, основанный на яркой личности лидера, служит вдохновляющим примером для последователей. Почему? Потому что они воспримут вас как истинного носителя представления о хорошей репутации.

Шаг 3

Пять атрибутов власти

Властные полномочия определяются должностью, но подлинная власть и авторитет заслуживаются конкретными делами. Неумелые руководители теряют власть, не воспринимая иных мнений, кроме собственного, и не умея прислушиваться к советам и учиться у других людей.

Многие руководители обретают власть естественным образом, привыкают к ней – и размахивают ею, как шашкой, демонстрируя силу. Другие принимают ее, колеблясь и пытаясь уклониться от дополнительной ответственности.

Однако руководитель должен командовать, понимая, что его власть зависит от людей, во главе которых он находится.

Когда мы говорим о власти руководителя, то имеем в виду пять ее атрибутов:

1. Решительность. Лидеры должны «продавливать» свои идеи. Гамлетовские размышления на тему «быть или не быть» в данном случае не нужны. Умение принимать жесткие и трудные решения критически важно для руководителя. Вспомним, как генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр принимал решение о начале полномасштабной высадки в Нормандии при открытии Второго фронта во время Второй Мировой войны. Его решение было кратким и конкретным – «О’кей, начинаем».[3] Но ему предшествовали годы тщательной подготовки людей и техники к операции и несколько дней колебаний из-за ситуации с погодными условиями. Прямо противоположный пример исходит от другого генерала в отставке – Александра Хейга. В день покушения на президента Рейгана 30 марта 1981 года Хейг, служивший в то время государственным секретарем США, выступил перед журналистами в Белом доме и сообщил: «Здесь, в Белом доме, руковожу я».[4] Плохой ход. Вице-президент, спикер палаты представителей и исполняющий обязанности председателя сената согласно Конституции обладали первым правом принятия решений на время отсутствия президента. Они – а не Хейг. Поэтому поспешность в принятии решений может привести к катастрофическим последствиям. Можно взять время на размышление и обдумать возможные варианты действий в данных обстоятельствах и их результаты, но в конечном итоге решение принимаете именно вы. Я более подробно остановлюсь на этом в описании шага 5.

2. Ответственность. Говоря простым языком, руководитель обязан действовать. Мы хотим, чтобы лидеры выполняли то, что обещают. Если глава публичной компании обещает вывести на рынок новый продукт или услугу, он обязан это сделать. В противном случае мы можем усомниться в его честности. Может быть, он просто позировал перед камерами? Или подумывал о смене работы? Просто не владел ситуацией? Некоторые топ-менеджеры высказывают необоснованные предположения относительно объемов производства или доходов своих компаний. После этого, в результате изменившейся ситуации, они оказываются в крайне неловком положении. Такие удручающие выступления резко контрастируют с тем, что делают их коллеги, действительно умеющие управлять масштабными изменениями. Этим менеджерам – в тесном сотрудничестве с персоналом, – как правило, удается выправить курс, снизить долговую нагрузку, сократить издержки и увеличить рентабельность. Достижения составляют смысл руководства и являются неотъемлемым атрибутом власти.

3. Убедительность. Работа в вакууме (или за закрытыми дверями кабинета) – не удел лидера. Ни один руководитель предприятия численностью более трех человек не способен достичь результатов, работая в одиночку. Топ-менеджеры, придерживающиеся автократического стиля руководства, часто сталкиваются с проблемами из-за того, что их излишне жесткая манера управления отталкивает людей. Поэтому, когда в напряженных ситуациях им требуется поддержка окружающих, выясняется, что рядом с ними никого нет. Любому лидеру нужно содействие и сотрудничество окружающих. Из этого следует, что лидеры должны привлекать к своему делу соратников – эта способность является одним из ключевых показателей лидерских качеств. Главное – умение представить цели так, чтобы вдохновить людей на их достижение. Цели и задачи должны быть не только ощутимыми, но и возможными, направленными на благо предприятия. Некоторые задачи: массовые увольнения, закрытия объектов или остановка производства – могут быть тягостными и неприятными, но, поскольку их решение послужит во благо предприятию и его работникам, их нужно выполнять. Эту необходимость должен обосновать руководитель.