Многие из нас ищут в жизни хрупкую и эфемерную стабильность, которой нет и никогда не было, но было желание ее обрести во внешнем мире, благодаря должности, депозиту в банке, недвижимости и тому подобному. Так устроена психика человека, что без признаков стабильности он теряет ориентиры в жизни и начинает беспокоиться. Сейчас все эти атрибуты былой стабильности перестали ощущаться как надежные и незыблемые. Наступил период тотальной неопределенности в экономике, в бизнесе, в жизни. Поэтому наша задача создать свои собственные стабильность, незыблемость, ритм и ритуалы. Мы вновь обращаемся к себе и выстраиваем свою жизнь таким образом, чтобы дневные ритуалы проходили в одно и то же время каждый день: зарядка, завтрак, просмотр почты, совещания, кино, книги, прогулки.
В дополнение к этому мы определяем области, в которых хотели бы развиваться: писать, читать, учиться, заниматься спортом. В этих областях мы ставим реперные точки малые достижения в определенные промежутки времени. Это тоже создает ритм в нашей жизни и дает ощущение стабильности, как и последовательность действий в Agile, о чем мы подробно будем говорить в свое время.
Чтобы четко идти к своей цели в Agile, надо держать в голове образ будущего продукта, тогда путь к его реализации короче и точнее. Так и в обществе этот образ дает возможность точного попадания в цель. Но в наше время образ будущего подвергается большим изменениям все, что касается политики, экономики, бизнеса, плохо прогнозируется. Прошлое больше не является предсказанием будущего, нет возможности что-то старое приумножить или усилить и совершить прорыв. Таким способом можно рассчитывать только на реализацию стратегии выживания, но не созидания.
ПОКОЛЕНИЯ Y И Z БОЛЕЕ ДРУГИХ ВОСПРИИМЧИВЫ К ФИЛОСОФИИ AGILE. ДЛЯ НИХ РАБОТА ЭТО СВОБОДА САМОВЫРАЖЕНИЯ. ИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РУКОВОДСТВОМ ПРОХОДИТ ПО ПРИНЦИПУ: «ДАЙТЕ ИНТЕРЕСНЫЙ ПРОЕКТ И ОТОЙДИТЕ В СТОРОНУ»
Образ будущего складывается прежде всего из того, какими мы хотим быть, что реализовать в своей жизни. Самым лучшим способом для этого считается медитация. Ритуал медитации позволяет увидеть то, что скрыто от логического мышления. И если доверять своим образам и мыслям, полученным в медитации, то в них легко увидеть золотое зерно, которое может значительно изменить и собственную жизнь, и деятельность своей компании. Желательно их записывать, чтобы к обдумыванию этих идей можно было всегда вернуться и реализовать их.
Членам команды в Agile постоянно приходится удерживать фокус внимания на образе будущего, чтобы реализовать его в своей деятельности. Осознанность проявляется в том, что мы отслеживаем, куда направлено наше внимание. Если мы постоянно думаем и переживаем проблемы, потери, убытки, то своей энергией мы увеличиваем эти негативные явления в точном соответствии со вселенским законом: куда внимание туда энергия, куда энергия туда кровь, куда кровь туда жизнь. Команда же настроена на позитивные действия и смелые решения, тем самым она создает в своем узком кругу атмосферу творчества и радости совместного труда.
Сейчас кажется, что у нас было подготовительное время, было предчувствие того, что что-то колоссальное случится. И в это подготовительное время Agile подсказал нам, что надо объединяться в маленькие команды, концентрироваться только на одной задаче в одну единицу времени, чтобы ускорить результат. Сейчас мы видим, что те, кто уже стал гибким, стал Agile, гораздо легче проживают стресс самоизоляционного и последующего за ним времени.
Те, кто мечтал вернуться в знакомое прошлое, к понятным корпоративным взаимоотношениям и четко выстроенным процессам, стремился как можно скорее перевести сотрудников с «удаленки» в офисы. Несмотря на экономическую выгоду от работы команды в удаленном доступе, руководителям, привыкшим к иерархической системе, казалось, что, находясь дома, люди хуже работают, их трудно контролировать, затягивают решение производственных задач.
В то же время сами сотрудники не очень спешат в офисы. Разве что кофе попить с друзьями, пофлиртовать, посудачить о начальстве, показать свои наряды. Иными словами, это все то, что относится к категории «Не важное, не срочное» по матрице приоритетов Дуайта Эйзенхауэра. И считается лишним для достижения цели, но приносящим удовольствие. С точки зрения руководства компании абсолютно неконструктивным.
В соответствии с тем же опросом Gartner, 78 процентов сотрудников, находящихся на самоизоляции во время пандемии, хотели бы и дальше работать если не полностью в удаленном доступе, то в гибком графике «офис/дом». Более того, 54 процента сообщили, что они готовы поменять работу, если им не предоставят возможность работать по гибкому графику.
В соответствии с тем же опросом Gartner, 78 процентов сотрудников, находящихся на самоизоляции во время пандемии, хотели бы и дальше работать если не полностью в удаленном доступе, то в гибком графике «офис/дом». Более того, 54 процента сообщили, что они готовы поменять работу, если им не предоставят возможность работать по гибкому графику.
С этого момента в теории и практике менеджмента появляется новое явление гибридные команды. Идея таких команд возникла в более раннее время, чем пандемия. В бизнесе наметилась тенденция ценить больше талантливых сотрудников, поставляющих ценность компании, чем людей, нацеленных на карьеру и на близость к руководству. Молодые таланты живут по всему миру и не спешат переезжать в мегаполисы, чтобы сидеть в кабинетах и проводить массу времени на совещаниях и встречах. Свою работу они уже тогда были готовы делать в удаленном доступе. Вопрос, как встроить удаленных сотрудников в команду с теми, кто работает в офисе, решался с помощью Agile, как философии, дающей бизнесу результат, эффективность, гибкость.
В ситуации, внезапно обрушившейся на бизнес в начале 2020 года, стало очевидно, что те компании, которые не успели адаптироваться к развитию технологий и не перешли на использование современных средств коммуникации на удаленном доступе, а также не отказались от привычки формировать команды исключительно в офисе, значительно проиграли мобильным гибридным командам.
Представление о том, что удаленная работа порождает бесконтрольность, стремительно устарело после вынужденной «удаленки». Менеджеры через боль и стресс научились использовать правильные модели управления и настраивать эффективное взаимодействие в гибридных командах, в том числе и с помощью Agile. Пришлось научиться самому главному элементу гибкого менеджмента доверию. Оказалось, что доверие стоит дешевле, чем постоянный контроль исполнения поручений, значительно увеличивает скорость поставки результата и приносит бизнесу больше прибыли. Как побочный эффект от доверия, у сотрудников таких команд повышается лояльность и вовлеченность в рабочий процесс.
Гибридные команды опираются на философию Agile, расширяют понятие проектной деятельности и создают предпосылки для осознанных изменений в методах и способах управления в бизнесе, снижают стресс от постоянного контроля исполнения поручений, переходя к доверительным отношениям с командой. Agile позволяет держать фокус на главной цели и двигаться к ее исполнению определенными периодами спринтами. В такой парадигме руководитель становится заказчиком для команды и в конце каждого спринта участвует в представлении командой минимально готового продукта. Пока этой терминологии достаточно для понимания ритуалов в Agile. В последующих главах мы будем более подробно и структурированно об этом писать.
Сейчас можно сказать, что мы все провели работу над ошибками в период самоизоляции, многое поняли, приняли, осознали и, безусловно, стали сильнее. Наступило время пересобрать свои бизнесы, команды и проекты, перепридумать новые продукты и способы их доставки потребителю, изменить способы управления на более прогрессивные. Иными словами, дать ответ на VUCA-вызов.
Инновационные менеджеры подготовили VUCA-ответ, в котором ясно даны ориентиры для будущих действий. Их тоже четыре. VISION (видение) коммуникация, вера в себя и других, фокус на четкой цели. UNDERSTANDING (осмысление) любопытство, эмпатия, открытый ум, способность видеть шире, заглядывать за границы своей отрасли. CLARITY (ясность) упрощение, интуиция, системное мышление. AGILITY (гибкость) быстрая адаптация, инновации, наделение полномочиями. Таким образом, в самом ответе на вызовы нового мира содержится подсказка будь Agile, будь быстрым, свободным и смелым.
Выводы:
1. Большинство открытий и трендов нашего времени были предвосхищены Agile-философией.
2. Мобильные гибридные команды сменили привычное офисное распределение ролей.
3. Смысл глобальных трансформаций заключен в изменении сознания человека, а не внешних обстоятельств.
Глава 2
Принципы и ценности манифеста Agile
Почему Agile это философия, а не методология. Можно быть Agile и не иметь SCRUM-доски, но иметь все атрибуты SCRUM и не быть Agile. Теория поколений. Ценности и принципы Манифеста Agile. Основные черты гибкого менеджмента.