Какие из них верны? Какие из них вы сделали, опираясь на факты, а какие – интуитивно и неосознанно? И самое главное: что если ваши допущения неверны? Что если ваше мнение, основа ваших решений, ошибочно? Что тогда вы будете делать?
И сегодня я могу написать отличную рекламу практически на любую тему, для любого продукта, быстро, легко и качественно. Мои сотрудники потратили бы часы на создание рекламного текста для нашего сайта или других маркетинговых материалов, и все равно получилось бы не очень. В то время как я могу сделать это за несколько минут, как говорится, под ключ.
Это одна из областей, где гораздо целесообразнее мне самому быстро придумать рекламный текст, чем делегировать эту задачу подчиненному или нанимать стороннего исполнителя.
Делегируя полномочия, вы должны быть уверены, что ставите задачи перед подходящими сотрудниками. Доверить важное решение человеку, который не проявлял соответствующих качеств и способностей, значит очень рискнуть. Желая, чтобы ваши подчиненные раскрыли свой потенциал, не переходите грань разумного.
Многие руководители и целые компании попадали в крупные неприятности из-за того, что поручали важное дело сотруднику, не обладающему необходимыми способностями, чтобы выполнить ее. Помните, только подтвержденные в прошлом результаты могут служить достаточной гарантией будущих результатов. Всегда поручайте работу тому сотруднику, который может справиться с ней быстро, эффективно и в рамках бюджета.
Управленческая модель «Фабрика»
Управленческая модель «Фабрика» – один из ментальных инструментов, которым можно воспользоваться, чтобы повысить эффективность делегирования. Суть модели в том, что вы рассматриваете каждого человека и каждое подразделение компании по аналогии с фабрикой.
У фабрики есть определенные производственные ресурсы (например, сырье, время, деньги, оборудование). На фабрике ведется производственная деятельность. Итог или результат – выпуск продукции. Эффективность производства фабрики оценивают исключительно на основе количества и качества произведенной продукции, а не текущей деятельности.
• Каких результатов от нас ждут?
• Что мы должны производить?
• Зачем мы существуем?
• Для выполнения какой задачи нас наняли?
Существует важная часть процесса делегирования полномочий: вы должны определить, какой результат хотите получить, а затем стимулировать сотрудников постоянно концентрировать внимание на желаемом итоге. Одна из отличительных черт эффективных руководителей и успешных людей – ориентация на результат. Отличительная черта людей неэффективных – способность фокусироваться лишь на процессе.
Например, если вы будете четко контролировать производственный процесс внутри компании, это может значительно повысить производительность при одновременном снижении издержек. С другой стороны, также может стать мощным рычагом решение отдать часть производственного процесса на аутсорсинг профессионалам, чтобы получить лучший результат быстрее и за меньшие деньги. Под «рычагом» мы подразумеваем повышение качественного и количественного результата относительно сделанных затрат.
Делегирование – важная составляющая «управленческого рычага». Оно позволяет повышать результативность. Когда вы объясняете другим, что надо делать, чтобы выполнять работу самостоятельно, фактически вы можете добиться удвоения совокупной производительности по сравнению с тем, когда все делаете сами.
Предположим, что сотрудник попусту растрачивает половину своего рабочего времени, как это происходит у большинства людей.
Предположим, что сотрудник попусту растрачивает половину своего рабочего времени, как это происходит у большинства людей. Благодаря эффективному делегированию полномочий вы могли бы увеличить его производительность на 50 %, так что он производил бы до 15 единиц продукции в день.
В то же время при неэффективном или неясном делегировании вы можете снизить уровень производительности до пяти или восьми единиц продукции, поскольку ваш сотрудник не понимает, чего вы от него хотите. Он в замешательстве.
Будучи руководителем, вы должны постоянно спрашивать себя: «Кто я в своей рабочей среде и для подчиненных: знак умножения или знак деления?» Другими словами, работают ли ваши сотрудники более эффективно или их производительность снижается в результате вашего вмешательства? Все ли ваши подчиненные четко понимают: 1) чего вы от них хотите; 2) когда нужен результат; 3) каков ожидаемый уровень качества.
Когда работников просили описать лучших руководителей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет начальник».
Если подчиненные точно знают, чего, когда, какого качества и в рамках какого бюджета вы от них ожидаете, у них есть возможность работать максимально эффективно и добиться таких результатов, чтобы можно было гордиться собой и повышать свои шансы продвинуться по карьерной лестнице.
Почему у сотрудников низкая производительность труда, почему они чувствуют себя потерянными, раздражаются и даже заболевают? Потому что они не понимают, чего от них ждут. Вот что можете сделать только вы как руководитель: максимально четко донести до подчиненных, чего и в каком порядке вы от них хотите.
Определите область ключевых результатов
Начать стоит с вопросов самому себе: «Для выполнения какой задачи меня наняли? За что мне платят?»
Лучше фиксировать ответы письменно. Например, вы возглавляете подразделение компании. Чем должен заниматься ваш отдел, чтобы оправдать свое существование? Что должны делать вы и ваши подчиненные, чтобы выполнять свои обязанности в компании? Вы точно это знаете? Многие люди, вполне естественно, склонны концентрироваться на повседневных задачах, а не на конечном результате, которого от них ожидают. И вскоре вас настолько поглощает текущая рутина, что вы теряете из вида сами результаты.
Область ключевых результатов имеет три основные характеристики.
Она ясная, конкретная и измеряемая. Вы абсолютно точно можете определить, достигли ли вы результата и насколько успешно.
Она находится под вашим полным контролем. Если этого не сделаете вы, этого не сделает никто. Если вы это сделаете и сделаете хорошо, это внесет значительный вклад в развитие вашей компании и вашей карьеры.
Она является крайне важной для деятельности компании. Ключевой результат становится важным фактором и ресурсом или отправной точкой для следующей области ключевых результатов, в том числе и для другого сотрудника.
Например, в сегменте продаж область ключевых результатов – поиск новых клиентов, которых можно заинтересовать вашим продуктом или услугой. Определение потенциальных покупателей и общение с ними – главная область ключевых результатов для продавца или менеджера по продажам.
Когда потенциальные клиенты найдены, следующей областью ключевых результатов становятся доверительные и уважительные отношения с ними, чтобы они были открыты и готовы положительно воспринять информацию о вашем продукте. Также в продажах существуют и другие области ключевых результатов, при этом каждая последующая вытекает из предыдущей и является ее логическим продолжением, пока процесс не подходит к финальной стадии – повторной покупке или позитивным отзывам довольных покупателей.