Как и в природе: чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо стремительно к ней адаптироваться. Адаптивной считают систему, которая способна сохранять функциональность в ситуации неопределенности и агрессивности внешней среды. При этом, речь идет не о пассивном приспособлении системы к своему окружению, а о новом, более сложном типе организации, которая может менять как внутренние процессы, так и оказывать активное воздействие на внешние факторы. В этой связи представляет интерес существующий наряду с понятием адаптивной системы термин «адаптивное управление», т. е. управление в ситуации неопределенности, основанное на динамичном изменении системы управления с целью улучшения качества ее работы.
Адаптивная система управления организацией должна отвечать следующим требованиям:
• обладать высокой гибкостью, позволяющей быстро меняться;
• обладать высокой мобильностью в принятии управленческих решений и претворении их в жизнь;
• быть адекватной текущей ситуации;
• учитывать серьезную конкуренцию;
• учитывать требования к уровню профессионализма;
• учитывать риски, связанные с динамикой изменений и развития;
• принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Если вы решили создать адаптивную организацию или внедрить ее элементы в своей компании, то вам потребуется понять законы и особенности функционирования такой организации. Наиболее эффективным путем представляется совмещение системно-теоретических знаний с реальными примерами из практики подразделений специального назначения. При этом, мы будем говорить об опыте не только отечественных структур, но и спецподразделений армий других государств, поскольку предлагаемые нами принципы универсальны и выходят за рамки одной профессиональной сферы.
Гибкость – одно из основных качеств, необходимых для перехода от старой парадигмы менеджмента к управлению с учетом динамичного, разнообразного и сложного окружения. Абсолютных истин не существует, и вы должны быть готовы к переменам, которые могут стать необходимыми. Нужно иметь профессиональную интуицию, чтобы определить, какие отклонения от ожидаемого уровня производительности допустимы, а какие нет.
Отсутствие гибкости равносильно застою, оно препятствует прогрессу и развитию. Способность адаптироваться самому и помочь сделать это членам команды – одна из важных особенностей выдающегося лидера, но это не значит, что вы должны отступать от своих требований. Излишняя гибкость здесь не нужна.
При формировании адаптивной организации руководствуйтесь следующими принципами:
1. Принцип необходимого разнообразия (так называемый принцип Эшби[8 - Уильям Росс Эшби (1903–1972) – английский психиатр, специалист по кибернетике, основные труды которого посвящены проблемам исследования мозга, принципам самоорганизации, адаптивным процессам.]): разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия объекта управления.
Хорошо, если у вас имеется качественный продукт и технология, позволяющая найти своего клиента и занять определенную нишу на рынке. Еще лучше, если вы способны учитывать нюансы спроса и динамику потребностей клиентов. Тогда вы сможете предвидеть изменения, и ваше положение будет более устойчивым. Однако по-настоящему конкурентоспособен тот, кто сам задает правила игры и устанавливает новые стандарты. Тот, кто управляет будущим, создавая новые тренды и критерии оценки.
Рис. 2. Опережающее управление
Неадаптивные системы управления в отличие от адаптивных функционируют в рамках жестко установленной системы правил. Причем, эти правила не предполагают, что управляемая система также может быть достаточно сложной и изменчивой. Представьте, что вы подстроились к требованиям ваших клиентов, привыкли получать хорошие заказы на свои услуги, рассчитываете на очередной всплеск спроса к началу нового сезона. Но вдруг все изменилось: спрос падает, клиенты требуют дополнительного сервиса и гарантий, которые не были предусмотрены в стандартном предложении.
Адаптивные системы, напротив, подразумевают непрерывное изменение самих законов управления и увеличение степени вариативности. Адаптивные системы постоянно развиваются и совершенствуют свои процессы и структуры. Такие организации не только предвидят грядущие изменения на рынке, но и сами задают вектор развития, формируют новые потребности у своих клиентов.
2. Принцип управления управлением.
Не бойтесь перемен! Некоторым людям трудно принимать перемены, потому что для этого нужно отказаться от привычных моделей.
Развивайте вашу систему управления! Обеспечьте возможности для внесения позитивных изменений в практику управления вашей организации. Ищите новые подходы и технологии. Не останавливайтесь на достигнутом. Создавайте новые критерии принятия решений. Следите за тем, чтобы вариативность вашей системы управления была выше, чем у конкурентов.
Рис. 3. Обучение обучен
На рис. 3 схематично изображен принцип действия самообучающейся организации[9 - Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.]. Наилучших результатов в стратегической перспективе достигает та организация, которая способна управлять своей же системой управления. С одной стороны, система оказывает управляющее воздействие на объект, а, с другой стороны, объект управления изменяет управленческую систему.
Учитесь у ваших клиентов и партнеров! Следите за качеством каналов обратной связи! Проводите анализ всех нестандартных ситуаций! Накапливайте позитивный опыт и знания!
Итоги главы
1. Регулярно проводите анализ внешней среды. Обсудите следующие вопросы:
• достаточно ли хорошо компания представляет потребности своих клиентов, методы работы конкурентов и возможности партнеров?
• в каком направлении развиваются ключевые технологии? Какие существуют тенденции?
• насколько согласуются стратегические перспективы компании с приоритетами государственной политики?
2. Оцените адаптивные возможности вашей организации. Ответьте на следующие вопросы:
• насколько существующие процессы и структуры соответствуют потребностям внешней среды?
• в чем заключается цель организационных изменений?
• каков главный мотив изменений?
• как сформированы проекты организационного развития?
• что создает препятствия?
3. Развивайте систему управления. Проведите аудит системы управления. Оцените ее результативность. Возьмите за основу следующие параметры оценки:
• качество планирования деятельности;
• скорость принятия важных решений;
• обоснованность принятия важных решений;
• возможность делегирования полномочий;
• реальное делегирование полномочий;
• контроль за выполнением решений;
• система мотивации;
• качество нисходящей коммуникации;
• качество восходящей коммуникации;
• эффективность кадровой политики;
• доверие к системе и лидерам.
4. Учитесь у ваших клиентов и партнеров, регулярно проводите бенчмаркинг (контрольные сравнения).
5. Следите за качеством каналов обратной связи – составьте представление о вашей организации и ее продукции на основе мнения клиентов, конкурентов, партнеров, сотрудников компании.
6. Накапливайте позитивный опыт и знания в корпоративных стандартах.
7. Проводите анализ всех нестандартных ситуаций.
Какой должна быть структура?
Основой жизнеспособности организаций, подобных подразделениям специального назначения, является сочетание функциональной гибкости и жесткого распределения ответственности при решении рабочих задач. На учебном занятии или в ходе выполнения боевого задания каждый сотрудник подразделения специального назначения имеет четкое представление о том, какова общая цель и что требуется конкретно от него. Однозначное понимание целей и задач, согласованность действий обеспечивается правильной структурой организации.
Различным формам организационных структур посвящено огромное количество исследований теоретиков и практиков управления. По данной теме имеется большое количество публикаций. Однако, несмотря на это, существует немало организаций, в которых структура сложившихся рабочих взаимодействий не является полностью понятной даже для самих сотрудников. Порой можно встретить компании, в которых официально принятая организационная структура слабо связана с реальными процессами. Таким образом, вопрос об организационной структуре оказывается не таким простым, как может показаться на первый взгляд.
Структура компании определяет взаимосвязь базовых элементов организационной системы. Организации могут быть жесткими и иерархическими, а могут быть гибкими и сетевыми. Однако нет такой организационной структуры, которая бы подходила для решения любой задачи. Тем не менее, структура всегда выполняет одну очень важную функцию – она определяет границы ответственности.
Структура компании определяет взаимосвязь базовых элементов организационной системы. Организации могут быть жесткими и иерархическими, а могут быть гибкими и сетевыми. Однако нет такой организационной структуры, которая бы подходила для решения любой задачи. Тем не менее, структура всегда выполняет одну очень важную функцию – она определяет границы ответственности.
Рис. 4. Организационная структура
Чтобы понять, насколько однозначно и конкретно могут быть определены обязанности и ответственность сотрудников организации, мы рекомендуем обратиться к воинскому уставу. Оцените строгость и логичность его формулировок. Что бы вы могли применить или уже применяете в своей управленческой практике?
Управлениедолжно бытьустойчивым, непрерывным, оперативным и скрытым,обеспечивать постоянную боевую готовность подразделений, эффективное использование их боевых возможностей и успешное выполнение поставленных задач в установленные сроки и в любых условиях обстановки.
Устойчивость управлениядостигается: правильным уяснением задачи, поставленной старшим начальником; настойчивым проведением в жизнь принятых решений; умелой организацией работы на средствах связи; поддержанием устойчивой связи со старшим начальником, с подчиненными и взаимодействующими подразделениями.
Непрерывность управлениядостигается: постоянным знанием и всесторонней оценкой складывающейся обстановки; своевременным принятием решений и четкой постановкой задач подчиненным; умелым использованием средств связи; восстановлением нарушенного управления в кратчайшие сроки.
Оперативность управлениядостигается: быстрым реагированием на изменение обстановки; свое временным влиянием на действия подразделений в интересах выполнения поставленных задач.
Скрытность управлениядостигается: скрытным размещением и перемещением командно-наблюдательного пункта (командира в боевом порядке); строгим соблюдением правил и порядка использования средств связи, установленных режимов их работы и мер радио маскировки; воспитанием личного состава в духе высокой бдительности.
Управление подразделениями (огневыми средствами, личным составом) организуется и осуществляется на основе решения командира[10 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].
Одна риелторская компания организовала работу по продаже домов в коттеджном поселке следующим образом. Менеджеры по продажам работали в автономном режиме, имея проценты со сделок. Руководство полагало, что, достигая своих целей, связанных с улучшением материального положения, сотрудники автоматически будут реализовывать и стратегические цели компании, выражающиеся как минимум в увеличении прибыли. При этом считалось, что, если предоставить коллективу максимум свободы, он сам сможет организовать свою работу наиболее эффективным образом, а компания снизит затраты на администрирование и контроль. В то же время компания не пожалела средств на рекламу проекта. Были разработаны прекрасные буклеты, на трассе по направлению к поселку установили рекламные щиты. Стали поступать звонки и начался просмотр объектов недвижимости потенциальными покупателями. Однако в результате анализа работы команды менеджеров по продажам было установлено, что коллектив действительно «самоорганизовался». В команде появились свои «стандарты» работы с клиентами, свои целевые показатели. Каждый зарабатывал на предоставленном ему участке столько, сколько считал лично для себя необходимым и достаточным. Зачастую менеджеру по продажам было проще сделать клиенту максимальную скидку, чем выявить его истинные потребности и обосновать все преимущества конкретного объекта недвижимости. Ведь для достижения чего-то большего необходимы дополнительные усилия, а если планку каждый для себя ставит сам и нет стратегических сверхзадач, то, скорее всего, коллектив выберет средний уровень или этот уровень будет определять не слишком амбициозный неформальный лидер. Цена такой излишней свободы и связанной с ней небрежности в работе продавцов – недополученная компанией прибыль и потеря потенциальных клиентов.
Но существуют также и примеры прямо противоположного подхода.
Так, компания, являвшаяся абсолютным лидером в своей отрасли, перешла на полностью ручное управление розничными продажами. Генеральный директор компании, имеющей более сотни торговых точек, лично принимал по телефону отчеты от каждого магазина о продажах за неделю, определяя по результатам работы процент премиальных или лишая сотрудников бонусных выплат. В своей работе руководитель следовал принципу: «Лучшее доверие – это личный контроль». В результате, он стал заложником собственного стиля управления. Малейшее ослабление контроля сразу приводило к снижению дисциплины и отрицательно сказывалось на результатах продаж.
Рис. 5. В потоке информации
Недостаток данного подхода заключается в том, что функции структуры начинают подменяться потоками информации. Но структура и информация – это совершенно разные вещи. Ослабление структуры и рост объемов коммуникации не обязательно приведут к успеху. Нередко они, напротив, – прямая дорога к хаосу. Поэтому важна не информация сама по себе, а способность ею управлять. Вы должны быть в состоянии контролировать свои рабочие процессы. Если вас захлестнет поток информации, то вы не заметите леса за деревьями. Излишне концентрируясь на незначительных деталях, вы не сможете увидеть общую картину и упустите действительно важные моменты.
Искусство управления состоит в способности определить эту тонкую грань между жесткими требованиями формальных инструкций и гибкостью самоорганизации.
Какой же в итоге должна быть структура адаптивной организации, чтобы она могла мгновенно реагировать на изменения во внешней среде и перестраиваться согласно требованиям эффективности и результативности?
Такая мобильность характерна для так называемых мультистабильных структур. Мультистабильность означает способность системы мгновенно принимать относительно устойчивые организационные формы с целью сохранения функциональности всей организации как единого целого. Жизнеспособность подразделений спецназа обеспечивается умением системы формировать тот порядок, который будет наиболее эффективен в конкретной ситуации.
В профессиональных специальных подразделениях существует следующая практика. Когда группа сталкивается с нестандартной, сложной задачей, иерархическая структура мгновенно трансформируется в сетевую. Каждый сотрудник, независимо от звания и должности, может высказать свое предложение. Тем самым, за счет гибкости и горизонтальных коммуникаций команда способна в кратчайшие сроки найти выход из трудной ситуации, используя потенциал самоорганизации и интеллектуальные ресурсы всего коллектива. Однако после того, как командир примет окончательное решение, уже никто не имеет права подвергать сомнению его выбор действия.
Эта практика является лучшим примером работы мультистабильной структуры – системы, которая в зависимости от текущей ситуации мгновенно принимает ту форму, которая будет наиболее эффективной для достижения поставленной цели.
Для диагностики организации и ее адаптивных свойств используйте следующие приемы:
• Определите формы взаимодействия, принятые в организации.
• Опишите их основные характеристики.
• Применяйте при этом образы и метафоры (например, «сеть», «пирамида», «компьютер», «часовой механизм», «вихрь» и др.).
• Определите ситуации, в которых та или иная форма взаимодействия наиболее эффективна.
• Сформируйте принципы и правила переключения между различными структурами.
Военные стратеги понимают, что в современной войне подразделениям необходимо адаптироваться к ситуации «постоянного непостоянства». Они понимают, что нужны войска быстрого развертывания, находящиеся в постоянной боевой готовности, обученные реагировать на бесконечное множество ситуаций, возникающих в ходе операции. Поэтому мы рассматриваем руководство и управление как процессы постоянной адаптации. Современные требования к войскам специального назначения, отражая доктрину ведения войны, диктуют адаптивный подход.
У боя есть своя динамика. Она нелинейна, и поэтому каждый бой разворачивается по своим собственным правилам. Невозможно предугадать его результат. Некоторые думают, что формализация всех уровней способна помочь управлять войной, но это не так. Импульс идет снизу вверх, а не сверху вниз. Участники боя имеют представление как о том, что происходит непосредственно рядом с ними, так и о том, что происходит в более крупном масштабе, и могут самоорганизоваться для выполнения поставленной задачи. Побеждает тот, кто может быстрее приспособиться к текущей обстановке. Однако самоорганизация во время боевых действий полезна только в том случае, если индивидуальные действия соответствуют общей стратегии, называемой «намерением командира».