У боя есть своя динамика. Она нелинейна, и поэтому каждый бой разворачивается по своим собственным правилам. Невозможно предугадать его результат. Некоторые думают, что формализация всех уровней способна помочь управлять войной, но это не так. Импульс идет снизу вверх, а не сверху вниз. Участники боя имеют представление как о том, что происходит непосредственно рядом с ними, так и о том, что происходит в более крупном масштабе, и могут самоорганизоваться для выполнения поставленной задачи. Побеждает тот, кто может быстрее приспособиться к текущей обстановке. Однако самоорганизация во время боевых действий полезна только в том случае, если индивидуальные действия соответствуют общей стратегии, называемой «намерением командира».
Бой – основная форма тактических действий, представляет собой организованные и согласованные по цели, месту и времени удары, огонь и маневр соединений, частей и подразделений в целях уничтожения (разгрома) противника, отражения его ударов и выполнения других тактических задач в ограниченном районе в течение короткого времени[11 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].
В этой ситуации командование определяется как выражение авторитета, а управление – как обратная связь, обеспечивающая информирование о результатах предпринятых действий. Обратная связь позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы, менять схемы или перенаправлять усилия. Даже если вы не можете предвидеть, что произойдет в следующий миг, но при этом адаптируетесь быстрее противника, то, вероятнее всего, победу одержите именно вы. У вас появится возможность дестабилизировать ситуацию по своему желанию и использовать созданную нестабильность в собственных целях, а спецназ знает, как это делать.
Активность и решительность действий заключаются в постоянном стремлении к полному разгрому противника, в готовности и способности подразделений в любых условиях обстановки наносить по нему удары, навязывать ему свою волю, захватывать и удерживать инициативу.
Решение командира разгромить противника должно быть твердым и без колебаний доведено до конца. Бездействие, неиспользование всех сил, средств и возможностей для достижения успеха, нерешительность и пассивность ведут к поражению[12 - Боевой устав по подготовке и ведению общевойскового боя. Часть 3. Взвод, отделение, танк. Введен в действие приказом главнокомандующего Сухопутными войсками от 24 февраля 2005 года № 19. М.: Военное издательство, 2005.].
Все вышесказанное в равной степени относится и к повседневной жизни, и к бизнесу. Это актуально, как в периоды экономического подъема, так и во время кризиса. А если сказать точнее, особенно во время кризиса.
Итоги главы
Независимо от типа организационной структуры есть универсальные правила, которые следует взять на вооружение:
1. Добейтесь понимания сотрудниками общих целей и задач. Не оставляйте белых пятен и неопределенности. Не давайте повода для неуверенности и сомнений.
2. Сократите количество своих непосредственных подчиненных до семи человек[13 - Это достаточно известное правило, сформулированное американским психологом Джорджем Миллером. Он обнаружил, что среднестатистический человек обычно может одновременно удерживать в голове не более 7 ± 2 объектов.]. Если в вашем непосредственном подчинении находится более семи человек, то имеет смысл объединить несколько функциональных направлений в одно.
3. Создавая новые сетевые структуры, сохраняйте субординацию.
4. Четко определите ответственность каждого.
5. Укрепляйте дисциплину.
6. Лучшая структура – это та структура, которая помогает вам решать поставленные задачи.
Каналы коммуникации и организационная структура
Организация – это коммуникативная система, поэтому организационная структура определяет порядок взаимодействия сотрудников при решении рабочих задач. Структура и каналы коммуникации должны содействовать соблюдению субординации и укреплению дисциплины
Рассмотрим действие этого правила на примере ситуации, в которой оказалось подразделение спецназа во время боевых действий в Афганистане.
Рота спецназа ночью заняла позицию на высоте, минеры заминировали прилегающую территорию, оставив один проход. Днем на глазах у противника на позицию с вертолета высадилась группа с тяжелым вооружением. Моджахеды, видимо, подумали, что на высоте может находиться человек 10, и стали выдвигаться по направлению к ней. Душманов было так много, что они, подрываясь, проделали «коридор» в минном поле, и начался бой на дистанции 20–30 м. Командир подразделения вызвал авиацию. Вертолеты, прибывшие первыми, кружили над позицией бойцов настолько высоко, что не могли увидеть ни сигнального дыма, ни ракет. Обстановка была крайне напряженной. Командир роты управлял боем, сам вел огонь и пытался корректировать авиацию, которая летала в «стратосфере». Рядом лежал боец, которого контузило взрывом, и это еще не весь перечень событий того дня. После того, как ротный сказал: «“Воздух”, я – “Москва”, спустись ниже», – заместитель командира бригады, который инспектировал это подразделение и слышал все переговоры в эфире, находясь в безопасном месте, сам вышел на связь и высказал командиру роты буквально следующее: «Ты нарушаешь правила радиообмена, называешь его на “ты”, а он тебе в отцы годится». Наверное, этот «инспектор» лично знал вертолетчиков, о которых говорил, но речь о другом. Видимо, желая показать свое участие в операции, заместитель командира бригады нарушил субординацию, сделав замечание непосредственно командиру роты, а не его начальнику – командиру батальона. Более того, в ситуации боя такое вмешательство создало дополнительные трудности.
Прилетевшие позднее другие вертолеты вели огонь с предельно малой высоты и существенно облегчили работу спецназа.
Структура определяет уровни ответственности и потоки коммуникации. Однако некоторые руководители пытаются лично управлять всеми процессами в организации. Такой подход опасен прежде всего тем, что демотивирует ответственных сотрудников, и не позволяет оперативно реагировать на ситуацию.
Основная цель лидера заключается в том, чтобы проводить изменения посредством организационных усилий и сотрудничества с другими людьми, а не в том, чтобы один человек командовал всеми остальными, как предписывает модель формального руководства.
Для того чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий и руководители могли доверять своим подчиненным, система должна действовать как единый организм. Поэтому в спецподразделениях происходит непрерывное взаимодействие сотрудников на всех уровнях служебной иерархии. Спецназовцы должны иметь четкое представление о конечной цели операции и своевременно получать информацию о важных изменениях. Для такой синхронизации в практике западных спецподразделений используется система совещаний, а также осуществляется масса неформальных мероприятий.
Так, в британской SAS[14 - Special Air Service (SAS) – особая воздушная служба, специальное подразделение вооруженных сил Великобритании.] сложилась давняя традиция проводить последний вечер рабочей недели вместе с сослуживцами. В ходе таких встреч бойцы могут открыто обсудить имеющиеся в подразделении проблемы и обратить на них внимание руководителя. Аналогичная практика существует и у американских «морских котиков»[15 - «Морские котики» (Navy SEALs) – подразделение Сил специальных операций ВМС США.].
Эти инструменты хорошо работают и в бизнесе. После того, как в отделе конструкторов одного коммерческого предприятия ввели регулярные совещания по результатам дня, повысилась управляемость работ в подразделении. При этом резко сократились потери, включая время на «разбор полетов». Ранее несогласованность действий дизайнеров и технологов часто приводила к тому, что многие часы оказывались потраченными впустую. Нередко возникали ситуации, когда дизайнер успевал спроектировать новые образцы, а потом выяснялось, что технологи не смогут реализовать его предложение.
Насколько мне известно, в наших профессиональных подразделениях подобные встречи не практикуются. А как много интересного могли бы услышать командиры! На мой взгляд, следует регулярно проводить так называемый общий сбор – командную встречу, в ходе которой подчиненные могут сообщить командиру подразделения о любой возникшей проблеме или идее, заслуживающей, по их мнению, внимания. Командир оставляет за собой право переадресовать этот вопрос члену команды, который лучше всех может с ним справиться. Но он специально отводит время в своем очень загруженном графике на то, чтобы выслушать каждого члена команды и отреагировать на его вопросы или жалобы.
Руководители, эффективно использующие этот метод, в награду получают поддержку высокомотивированных членов команды. Это помогает им постоянно держать руку на пульсе своей организации, своевременно получать полную информацию и всегда быть готовыми справиться с нынешними и будущими проблемами.
К сожалению, некоторые командиры организуют только связь между своим подразделением и вышестоящим командованием. Таких начальников подчиненные почти не видят. Как-то офицер одного подразделения пошутил, проходя мимо кабинета командира: «Я, конечно, могу ошибаться, но мне кажется, что там кто-то есть».
Организация должна создать условия, позволяющие каждому сотруднику самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Для управления командой не подойдет принцип «разделяй и властвуй». Примером его реализации может быть поведение менеджера проекта, который сознательно не доводит полную информацию до своих подчиненных, чтобы не утратить авторитет незаменимого сотрудника в глазах шефа и не дать себя обойти какому-нибудь способному специалисту. Пределы роста такой компании определяются исключительно амбициями «талантливого» карьериста.
Встречаются организации, в которых сама возможность получения дополнительного профессионального образования определяется статусом сотрудника или его «приближенностью» к руководству. Внутренняя профессиональная конкуренция трансформируется в борьбу за ресурсы развития. Такая система рано или поздно начинает деградировать. Нарастает внутренняя напряженность, резко увеличивается текучесть кадров, падает мотивация сотрудников.
Производству и распространению новых знаний должна способствовать сама структура организации. Постарайтесь оценить потери времени и трудовых ресурсов, происходящие при передаче знаний в организации, которая состоит из функционально разобщенных или конкурирующих подразделений. Особенно в ситуации, когда сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делиться знаниями и опытом с коллегами. Если каждый работник заботится, прежде всего, о личных достижениях и стремится отличиться только для того, чтобы получить одобрение руководства, то цели команды уходят на второй план. Это путь к деградации.
В то же время, если в компании отсутствуют барьеры и сотрудники свободно делятся профессиональными знаниями и опытом друг с другом, то выигрывает вся организация, получающая новые ресурсы для своего развития. Создайте условия для обсуждения наиболее типичных проблем и лучших практик! Это могут быть неформальные встречи в конце рабочей недели, корпоративный интернет-форум или журнал. Хорошим инструментом взаимообучения является проведение внутренних корпоративных семинаров.
Создайте такую структуру, которая вынуждает членов команды работать на общий результат, и тогда в ней не будет выскочек и карьеристов.
Итоги главы
Руководствуйтесь следующими приемами для улучшения коммуникации:
• будьте готовы к изменениям;
• предусмотрите пространство для инноваций;
• обеспечьте сотрудников ресурсами для работы;
• будьте доступны для своих подчиненных;
• налаживайте коммуникацию между функциональными подразделениями;
• введите команду «общий сбор»;
• создайте механизм интеграции и распространения ценной информации;
• создайте механизм распространения новых знаний и передового опыта;
• обеспечьте условия для профессионального роста и развития подчиненных;
• обеспечьте равный доступ сотрудников к ресурсам для обучения и саморазвития;
• поощряйте инициативу.
Что значит быть лидером команды?
Стиль лидерства
Для успеха начальник должен водить свою часть в бой, а не посылать ее.
Михаил Скобелев[16 - Скобелев Михаил Дмитриевич (1843–1882) – русский военачальник.]
Создайте команду или сражайтесь в одиночку.
Принцип морской пехоты США.
Стиль лидерства – один из главных элементов любой организации, определяющий потенциал ее развития. Руководство и лидерство – это разные понятия, но очень важно, чтобы они соединялись в одной личности. Мы согласны с идеей американского бизнес-консультанта и писателя Джима Коллинза, что по настоящему великой компанию может сделать не умелый функционер и даже не яркий харизматик, а руководитель, который понимает, что «короля играет свита» и методично следует данному принципу. Залог успеха – сочетание личной скромности, жесткой дисциплины и требовательности.
В своей книге «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»[17 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.] Джим Коллинз выделил следующие пять типов руководителей:
1 уровень — высокопрофессиональный сотрудник, который вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд;
2 уровень — ценный член команды, который вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды;
3 уровень — компетентный менеджер, который организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач;
4 уровень — эффективный руководитель, который формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы она продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы;
5 уровень — руководитель пятого уровня, руководство которого позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.
Адаптивной организации необходим лидер – руководитель пятого уровня. Уверяем вас, что только при таких руководителях добивались исключительных успехов не только коммерческие компании, описанные Коллинзом, но и военные структуры. Эти руководители фанатично преданы своему делу, заражены стремлением добиваться результатов. Именно такие лидеры, по мнению Коллинза, являются ключевым компонентом в процессе превращения компании из хорошей в великую.
Самый захватывающий аспект лидерства состоит в том, что оно позволяет вам создать собственный стиль и видение, самостоятельно определять цели, а также постоянно развивать способности членов команды, свои навыки и методы управления. Вы должны бросить команде вызов и мотивировать ее. Никогда не прекращайте развиваться сами и развивать свою команду!
Секрет лидерства состоит в сочетании и балансе многих, порой противоречивых качеств. Поэтому только лидер способен решать все эти парадоксы из памятки для менеджеров-руководителей компании Lego:
Устанавливать тесные отношения с персоналом и держать соответствующую дистанцию.
Руководить и оставаться в тени.
Доверять персоналу и следить за всем, что происходит.
Проявлять терпимость и точно знать, что ты хочешь от персонала.
Держать в уме цели отдела и проявлять лояльность ко всей фирме в целом.
Четко планировать свое время и иметь гибкое расписание.
Свободно выражать свое мнение и проявлять дипломатичность.
Иметь хорошее воображение и твердо стоять ногами на земле.
Пытаться достичь согласия и уметь действовать напролом.
Быть энергичным и рассудительным.
Быть уверенным в себе и скромным[18 - Камерон Э., Грин М. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений. – М.: Добрая книга, 2006.].
Каждая минута жизни спецназовца посвящена команде, потому что он – не боец-одиночка, «эдельвейс»[19 - В начале боевых действий в Афганистане в нашем батальоне существовала порочная практика: вместе с боевым подразделением на операцию мог пойти прапорщик или офицер не из подразделения. Часто это был или начальник склада, или начальник какой-нибудь службы, например, замполит автомобильной роты. Эти люди ни за что не отвечали и мешали управлению подразделением. Мы их называли «эдельвейсами». Эта практика была не только в нашем батальоне, но мы ее быстро прекратили.]. Как лидер вы отвечаете за развитие своей команды. Запомните: лидер без команды – ничто. Повторим еще раз: лидер без команды – ничто.
Хорошей команде необходима динамика. Если вы не ставите своему подразделению четких целей и не даете сложных заданий, то фундамент и структура команды будут шаткими. Для команды жизненно важно иметь возможность решать поставленные задачи и добиваться успеха.
Среди мотивированных профессионалов всегда существует конкуренция. Нужно создать фундамент для стремления к совершенству. Члены команды должны знать, чего от вас ожидать и чего требовать друг от друга.
Рис. 6. Чтобы реализовать любой план, нужно время и коллективные усилия