Искусство продаж. Как приручить продажу: инструкция для повседневного применения 2 стр.

И опять разве это не продажа?

Руководитель в роли продавца сталкивается с возражением клиента-подчиненного и выбирает максимально эффективный путь решения проблемы: «продает» подчиненному идею того, что задание имеет высокую важность и должно быть выполнено. Тем самым руководитель получает дополнительную «прибыль»: нивелирует возможный конфликт.

Рассмотрим не менее характерный пример: не слишком известный оратор должен выступить перед аудиторией продающих сотрудников одной организации с мотивационной речью. Руководство поставило задачу: у них должны зажечься глаза, продажи компании должны вырасти, ждем чуда здесь и сейчас (так оно обычно и бывает). Ситуацию осложняет еще и тот факт, что сотрудники причисляют себя к разряду «профессионалов своего дела», вследствие чего имеют высокое самомнение и несколько снисходительно относятся к подобным корпоративным мероприятиям. Задача для оратора пан или пропал! На подготовку к выступлению уходит куча времени и нервов, но в конечном счете выступающий, выйдя на сцену, зарекомендовывает себя как компетентный продавец и профессионал в своем деле. Аудитория слушает, раскрыв рты и руководство организации остается довольным.

Продажа? Продажа!

Выражаясь метафорически, аудитория «купила» в ораторе профессионала, в результате чего его мотивационная речь имела для них больший вес и авторитетность. Они готовы были слушать его, снять свои защитные барьеры из профессиональной надменности и слушать призывы к работе от незнакомого им человека.

Подобных примеров из совершенно разных областей нашей жизни можно привести великое множество. Продажи встречаются нам каждый день, в большинстве мы участвуем сами, в некоторых пассивно, например, просматривая рекламу (как аргумент продающей компании, почему вы должны купить их товар). Иногда мы становимся сторонними наблюдателями продажи, и в такой ситуации выбор за нами: получать из нее опыт или нет. Важно понимать, что, если мы все-таки хотим получить опыт, нужно уметь «узнавать» продажи, видеть в них закономерности и общие черты: будь то спор молодой парочки или, например, разговор клиента и менеджера в магазине бытовой техники. Получая подобный опыт, мы развиваем свои познания в области продаж, а познания, в свою очередь, могут стать хорошим подспорьем для развития навыка.

Зачем нужно уметь продавать?

Нужен ли в наше время навык продавать? Учитывая все вышесказанное, судите сами. Но для наглядности рассмотрим все же ситуации, в которые попали герои наших примеров. С чем они могли столкнуться, если бы не умели продавать? Самое безобидное это, разумеется, посмотреть неинтересный фильм, однако в ситуации с оратором или руководителем все несколько сложнее.

Да, бескомпромиссный руководитель, не привыкший обсуждать с подчиненными поставленные задачи, формально не нуждается в умении продавать. Его дело сказать, задача подчиненного выполнить. На этом вопрос, казалось бы, закрыт. Однако каждый ли руководитель обладает настолько яркими лидерскими качествами, что подчиненные следуют за ним безоговорочно и не ставят под сомнения его решения? Едва ли. Недовольство распоряжениями начальства случай далеко не редкий, и проявляться недовольство может как в сравнительно безобидном бухтении под нос, так и в открытом саботировании рабочего процесса. Последнее тем вероятнее, если в отличие от руководителя сотрудник обладает оговоренными ранее лидерскими качествами: в таком случае его недовольство может быть заразно. Вполне вероятен и уже упомянутый нами сценарий: задание будет выполнено, но халтурно, что, как мы с вами понимаем, нас также не устраивает.

Гораздо более мудрое решение аргументировать упрямому сотруднику свою позицию, продать ему идею выполнения задания: тем самым руководитель снимает сопротивление подчиненного, которое может помешать ему выполнить работу качественно. Более того, подобный подход к руководству хорошая работа на перспективу: время, потраченное на две или три грамотные аргументации, сможет предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем. Это, выражаясь техническим языком, инструмент приобретения доверия подчиненного, который может компенсировать недостаток лидерских качеств руководителя или же работать еще эффективнее при наличии таковых.

Рассмотрим ситуацию, в которую попал наш малоизвестный оратор. Для начала оговоримся: оратором он может быть вполне известным, что не мешает ему быть незнакомым данной конкретной аудитории. Аудитория у нас по вводной сложная, возводящая компетентность на вершину человеческих качеств. Любой повод усомниться в профессионализме оратора такая аудитория использует незамедлительно, притом с большим удовольствием. Как говорится, съедят. Чем такое развитие событий может обернуться вы наверняка можете себе представить, но особенно хорошо меня поймут люди, имеющие прямое отношение к публичным выступлениям (как правило, у них такой опыт есть). Важно понимать простую психологию данного действа: поставить под сомнение чужой профессионализм для таких людей означает подчеркнуть свой собственный. «Смотрите, как ловко я нашел его ошибку, а ведь он считает себя профессионалом и пришел сюда нас учить!»

Дальше больше. Как только найдена первая оплошность, позволяющая одному из «профессионалов» почувствовать за собой верх, начинается настоящее соревнование: каждый стремится выделиться среди коллег, указывая на все новые оплошности выступающего. И чем более изощренные его придирки тем больше он возвышается над остальными. Жажда признания берет свое, и вскоре уже все в зале вовлечены в процесс терзания бедного оратора. Спасти выступление в таком случае становится едва ли возможно.

Выход предотвратить возникновение подобной ситуации, а для этого оратору необходимо продать себя аудитории (в максимально правильном смысле). Продать себя как профессионала в своем деле, как мастера выступлений и человека компетентного в ее (аудитории) профессиональной области. Доказать каждому присутствующему, что оратор имеет полное моральное право учить его и наставлять, зажигать в нем огонь этого благородного желания желания работать и зарабатывать. Только приобретя доверие аудитории, оратор может начинать обучение и мотивацию, но для начала он должен зарекомендовать себя как хороший продавец. Считайте это тестом на профпригодность.

В «публичных» профессиях умение преподнести (читай «продать») себя является одной из основных компетенций, при этом важность этого умения не теряется при уменьшении или увеличении размера аудитории. Не исключение и профессии переговорщиков, где фактическая задача профессионала продать собеседнику определенную идею, например, идею того, что партнерство таких-то организаций должно проходить именно на таких-то условиях выгодных для переговорщика, разумеется.

В своей работе переговорщик часто проходит все три стадии классической продажи: продажа себя, продажа своей компании и затем продажа определенной идеи собеседнику. Первые два шага создают переговорщику определенный имидж как человеку, являющемуся носителем ценностей компании и принимающему решения. Как мы с вами понимаем, созданные имидж и статус во многом будут определять то, как собеседник будет воспринимать аргументы переговорщика и реагировать на них.

Для того чтобы лучше понять это, рассмотрим простой пример. Вспомните гениальную сцену из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова, в которой Остап Бендер, будучи совершенно посредственным игроком в шахматы, во время сеанса одновременной игры на тридцати досках наводил ужас на членов местного шахматного клуба: «С необычайной легкостью и безусловно ехидничая в душе над отсталыми любителями города Васюки, гроссмейстер жертвовал пешки, тяжелые и легкие фигуры направо и налево. Обхаянному на лекции брюнету он пожертвовал даже ферзя. Брюнет пришел в ужас и хотел было немедленно сдаться, но только страшным усилием воли заставил себя продолжать игру».

Перед нами просто замечательный пример благоговения перед статусом собеседника, статусом авторитета, умело созданным Бендером. Можно ли считать это продажей? Безусловно.

А вот другой интересный пример, работающий, можно сказать, «в другую сторону». В сборнике «Психологические исследования творческой деятельности» описано исследование, в ходе которого посредственный шахматист должен был сыграть шесть партий с экс-чемпионом мира Михаилом Талем. В трех партиях из шести испытуемый играл в состоянии гипноза, в котором ему было внушено, что он не менее выдающийся шахматист Пол Морфи. Михаил Таль выиграл все шесть партий и по завершении эксперимента дал следующую оценку: «До гипноза я играл с человеком, едва передвигавшим фигуры. В состоянии гипноза передо мной сидел совсем другой человек, экспансивный, энергичный, смелый, который играл на два разряда лучше».